Истерика на битом стекле.

      Предыдущая статья закончилась скорее многоточием, чем определённостью в дальнейшем жизненном цикле некой когда-то крупной компании. На данный момент могу сказать, что пациент мертв. Я не ставлю целью каким-либо образом обелить себя и ехидно сказать: «Я же говорил...». Моя цель - поделиться фактами и пригласить к диалогу, как специалистов в профильных сферах, так и владельцев фирм не желающих, чтобы их детище отправилось в «последний путь».

      Что же произошло с пациентом «В»? 
      Активные действия по спасению начались традиционно с создания действующей рабочей схемы прохождения бизнес-процесса от стадии «Заключённый договор» до стадии «Условия договора выполнены» (процесс работы с внешней средой на данном этапе не рассматривался). По стандартной схеме был проведён ряд интервью с руководителями отделов для выяснения фактического прохождения операций, функций, работ на участках ответственности их подразделения. Надо отдать должное этим специалистам, они в большинстве случаев отнеслись к моей работе с пониманием и желанием помочь сохранить компанию. Как я уже говорил, задача была выяснить, как на самом деле всё происходит, а не как это должно быть в соответствии с регламентами, инструкциями, приказами и тому подобной макулатурой, которую, якобы, все читали и все подписывали, но практически никто не исполнял в связи с явной абсурдностью содержания. Далее, на основании интервью создавалась схема в нотациях IDEF0 и DFD, которые наглядно показывали как «из точки А в точку В» идёт, нет, не паровозик, а процесс. После создания первичных схем работы производственного департамента у меня, как говорится, зашевелились волосы на голове. Не добираясь до графического анализа по выявлению «Узлов Потерь КПД» и «Точек напряжения», я увидел, что практически каждая операция, как удавкой, опутана неконтролируемой «Петлёй Возврата», а в некоторых случаях этих петель было 2-3. 
     Тут необходимо дать пояснение, что же это такое «Петля Возврата». Представим, что есть некая фирма по производству табуреток. Клиент заказывает себе табуретку. Вы занимаетесь исключительно сборкой этой табуретки. Сидите Вы на рабочем месте и ждёте, пока Вам принесут все составляющие табуретки для клиента К1. Но вместо комплекта для К1 Вам приносят ножки от табуретки Т1, сиденье от табуретки Т2, а ТЗ нет вообще. Вы запаковываете сей комплект, пишите сопроводительное письмо (или не пишите, так как в системе это совершенно не обязательно, то есть отправить Вы его можете и без письма) и отправляете на тот участок, откуда комплект пришёл, при этом время на исправление брака абсолютно никак не регламентировано. Многие читатели, которые знакомы с конвейерной системой, могут совершенно справедливо сказать: «Нормальная ситуация для поточного производства!». И они были бы правы при соблюдении главного условия конвейера - все табуретки примерно одинаковые, и К1 можно выдать Т2 слегка её «доработав напильником». Но что же получается, если К1 нужна только Т1? Ответ прост - ждёмсс... Неправильность комплекта, это не петля. Это только её начало. Бракованный комплект уходит назад в цех комплектации и... Вот тут самое интересное - он вполне может вернуться в той же комплектности, что и был отправлен Вами с пометкой «Брак» как исправленный! И так может происходить весь Ваш рабочий день: «Получение комплекта - отбраковка - отправка». Думаю, посчитать свой КПД и КПД предприятия в этот день не составит особого труда. Уважаемый читатель может сказать, что я излишне драматизирую ситуацию, и процент отбракованных комплектов вполне перекроется процентом годных комплектов. Немного в цифрах: средний процент брака на каждой операции 40-50%, процент исправления не превышает 15%, минимальное количество циклов для полного исправления - три. Немного посчитав, Вы можете прикинуть маржинальность операции. Может быть она выйдет хотя бы в точку нуля. Чтобы быть с прибылью, Ваши табуретки должны делаться из вторсырья, а продаваться как трон Византийского императора (утрированно конечно, но направление верное). Плохо, но это ещё не так страшно, как «Мёртвая Петля Возврата». Представьте, что Вы отправили пресловутый комплект для К1 в цех комплектации (повторюсь, Вы можете отправить бракованный комплект, абсолютно ничего не объясняя). В цеху комплектации в этот день «аврал» и Ваш бракованный комплект просто забросили на самую дальнюю полку, и забыли о его существовании. Кроме того, забросить его может любой работник этого цеха, как говориться без объяснения причин. И лежать этому комплекту на этой дальней полке, пока бедолага К1не придёт за этой самой табуреткой, которую он оплатил уже давно. И этот процент «Мёртвых Петель Возврата» также довольно значителен - в среднем 10-15%. Вы, конечно, как ответственный работник можете озадачиться вопросом - где комплект для К1? и пойти узнавать его судьбу. Можете, но пойдёте ли? У Вас норма в день - 300 табуреток (включая брак), да и не набегаешься за каждым комплектом! Норму сделал и ладно! 
      Итак, подведём итог: 98% операций (это составляющая бизнес процесса) в организации имеют нерегламентируемые по количеству циклов, не контролируемые по времени прохождения, никем неучтённые «Петли Возврата» с огромным процентом вероятности события и вероятностью перехода в «Мёртвую Петлю Возврата» 10-15%!!! Особо впечатлительные читатели могут пригладить волосы, и, оторвавшись от чтения, успокоить нервы чашкой валерьянки.
      Честно скажу, когда первичное моделирование было завершено, я подумал, что ошибся в интерпретации полученной информации, так как передо мной была абсолютно нежизнеспособная система. С надеждой на лучшее, я провёл дополнительные консультации со всеми руководителями отделов с целью уточнить правильность построения схемы процессов. Опять хочу сказать «спасибо» этим высококлассным специалистам, они внесли коррективы в некоторые детали схемы, но при этом картина кардинально не поменялась - петли остались!
      Немного отдышавшись в курилке, я направился к техническому руководству компании с очень недоброй вестью... Тут, опять же, хочу отметить высокие профессиональные качества технического руководства и их желание спасти компанию от гибели. На совещании было принято решение о выработке экстренных мер по исправлению ситуации с бизнес-системой. Я честно сказал, что чуда ждать не стоит, но, сохранив ядро, за 3-4 месяца компанию можно вернуть к жизни, то есть уверенное положение «0+», а дальше поэтапно наращивать обороты. По моему мнению, наиболее рациональным вариантом была бы не перестройка старой системы «на ходу», а создание новой с учётом опыта первой модели и плавный переход на неё с затоплением исходной модели. Но мне сказали, что ТОР-менеджмент компании никогда на это не пойдёт по причине «политически неверного шага». Хотя, на мой взгляд, это просто нежелание ТОР-менеджмента признавать свои ошибки. 
      Дальше, как говориться, работа закипела! 
      Основным тезисом было сохранение коллектива при повышении рентабельности фирмы.
      Были построены, рассчитаны и апробированы переходные модели бизнес-систем, позволяющие с минимальными потерями и незначительными ресурсозатратами реанимировать компанию и добиться поставленной цели. Такие мелочи, как полное отсутствие внятной архитектуры CRM и ECM, хотя бы в эскизе, даже упоминать не стоит. Подковёрная игра «особ приближённых к императору» заслуживает особого внимания, но не в этом материале. Энтузиазм со стороны рядовых сотрудников приятно удивил и также заслуживает отдельной благодарности с моей стороны. Иными словами, активно пошёл штатный рабочий процесс. Но как говориться, беда пришла откуда не ждали... На одной из рабочих встреч с техническим руководством компании мне было объявлено решение ТОР-менеджмента компании - «Я ничего не понимаю в этих картинках! Всё это фигня! Я закрываю фирму!». И эти несколько фраз угробили результаты напряжённейшей работы сроком в два месяца! 
      Надеюсь, Вы понимаете абсурдность ситуации? 
      Полностью готовый проект, который был сделан не по принципу «я так хочу!», а рассчитанный по всем правилам инжиниринга процессов с использованием законов кибернетики, имеющий огромную вероятность успешной реализации (вакуум данного вида услуг на рынке) - одним своим «я не понимаю» просто уничтожить...

      За 16 лет своей работы с бизнес-системами я не устаю удивляться одному разительному отличию в принципах построения бизнеса в РФ и в странах «с высокоразвитой рыночной экономикой». 
      В заморских странах бизнес выращивают как своё дитя, последовательно, вдумчиво, расчётливо, понимая, что времена бывают разные, и, уж, если случилась беда, то стараются всеми силами сохранить бизнес-систему, в том числе, приглашая дико дорогих специалистов и слушая их внимательно, полностью доверяя, выполняют их советы. Иными словами вкладывают всего себя в свой бизнес, но сохраняют его. Это не идеализированный подход, так как я имею довольно значительный опыт в работе с реальными иностранными компаниями. Откуда у них, по Вашему, компании с более чем 100-летней историей? В нашей стране, в огромном количестве случаев, бизнес ведут по принципу «Создали нечто «на глазок» или «мне так нравится», «срубили бабла по лёгкому» и довольные почиваем на лаврах. Когда же приходит понимание, что с бизнес-системой что-то не так, то вместо попытки спасти её , начинается та самая истерика на битом стекле. «Всех уволить!», «Всё продать!», «Друзей-корешей оставить! Я с ними с детского сада!», «Я ничего не понимаю в этой хрени (это про план антикризисных мер)!», «С завтра никакой фирмы нету!». И как бесполезно объяснять впавшему в истерику человеку, что не стоит делать необдуманных и резких движений, когда ты лежишь на битом стекле, так же бесполезно объяснять «бизнесменам» такого формата, что рынок готов и даже требует той услуги, которую оказывает твоя фирма. Надо всего лишь признать ошибки предыдущей работы, учесть их, и, перестроив бизнес-систему, двигаться дальше. 
      Как сказал герой одного кинофильма «Вы здесь быстро хапаете бабки, быстро их про.....те, а вот поработать даже не думаете».

С уважением, Мещеряков Артем Аполлонович

Бизнес партнер компании Биллион (г. Казань)

www.10v9.ru

open@10v9.ru

+7-909-306-5916

К СТАТЬЯМ

НА ГЛАВНУЮ