Часть 1. Закон S-образного развития систем.

      По моему скромному мнению, этот закон является не столько математическим, модельным, сколько иллюстративным. В классической ТРИЗ закон S-образного развития показывает, что у любой технологии, а соответственно и систем, созданных на ее основе, есть предел развития. Предел, за которым дальнейшее развитие именно по этой технологии не является целесообразным, потому что отношение получаемой от системы пользы к затратам ресурсов на ее получение начинает снижаться. 

Рисунок 1. S-образное развитие систем и переход от существующей системы к системе более высокого уровня развития.

      И в один прекрасный момент затраты на получение пользы превосходят саму получамую пользу (рис.1. Этап 4). Можно сказать, что с этого момента начинается деградация (а в бизнесе уместно применить слово агония) технологии, время продолжительности которой зависит от запаса прочностисамой системы, определяемого существующими в ней ресурсами и их объемом, и условий внешней среды. Однако и в таком состоянии, когда затраты несущественно меньше получаемой пользы (рис.1 Этап 3), система может находиться продолжительное время, при условии, что альтернативной, конкурирующей системы (рис.1 Новая система), базирующейся на принципиально новой технологии нет или она есть, но не способна реализовывать функции, присущие существующей системе. В качестве примера можно привести магазины розничной торговли в удаленных населенных пунктах, которые практически не изменились за последние 30 лет, будучи монопольными (альтернативы в данном месте нет). В данной ситуации стоит сделать акцент... Что есть польза? Для кого она? Если мы говорим о бизнес системе, магазине и ее владельце, для которого польза - это прибыль, то это одна задача. А если мы говорим о бизнес системе и о потребителе, покупающем товары, то это совсем иная задача в иной системе. Для потребителя магазин в деревне может быть архаизмом (системой на 4 этапе), и, в то же время, для владельца, получающего прибыль, тот же магазин будет прекрасной системой на 3 или даже 2 этапе.

      Чтобы было единообразие понимания, давайте введем понятие БС. Что такое БС? Согласно данным энциклопедических источников, бизнес -это деятельность, направленная на систематическое получение прибыли. Так вот, в моем понимании, которое отражено сквозной нитью по всему циклу статей, бизнес - это функция, а БС - это та организационная структура, которая эту функцию выполняет... Разумеется, системы у нас в головах - это, всего лишь модели существующих в реальности систем, в том числе и БС. Оперируя моделями на уровне иерархии, можно сказать, что БС - это производители, дистрибьюторы и покупатели вместе (если мы смотрим на систему сверху) или это только сама организация (если мы фокусируемся только на генераторе функций и не оцениваем потребляемые этим генератором ресурсы, а также формируемую пользу)

      Начнем с техники. Причина проста - проще приводить иллюстрированные примеры. Когда-то самолеты были фанерными, но меняющиеся условия внешней среды (увеличение скоростей ведения боя, изменение тактик ведения боя, увеличение мощности вооружения, групповая динамика ведения боя воздушными подразделениями и т.д.) натолкнули ТС (фанерный самолет) не комплекс непреодолимых противоречий, которые решить с помощью существующих технологий было просто невозможно. С одной стороны нужны лучшие характеристики летательного аппарата, чтобы удовлетворять новым потребностям. С другой - из использованных ранее конструкционных материаловнельзя сделать систему с требуемыминовыми характеристиками и решить задачи нового уровня.Существующие технологии достигли предела, а применяемые материалы не способны дать лучшие характеристики. И, как следствие, вся ТС достигла предела, определяемого наиболее слабым звеном.Нужен был шаг к новым материалам, которые способны выдерживать все возрастающие нагрузки. На смену фанере (рис.1 Старая система) пришел металл (рис.1 Новая система). Таким образом, самолеты из фанеры прошли все стадии S-кривой развития: когда-то появились как увлечение сумасшедших фанатиков (рис.1 этап 1), затем получили признание и широкое распространение (в то же время активно дорабатывались, усовершенствовались) и стали производиться массово (рис.1 этап 2). Затем они достигли предела своего развития (рис.1 этап 3) и уступили место новым конструкциям (переход от Старой системы к новой), базирующимся на новых технологиях.Однако, стоит отметить, что фанерные самолеты на долгое время остались в узком сегменте применения (там, где были нужны выполняемые только ими функции) - для хозяйственных нужд (сельское хозяйство, логистика в труднодоступные районы и местности, учебная и спортивная авиация, малая авиация короткомагистральных линий). Можно сказать, что ТС, фанерный самолет, который если и не достиг абсолютного предела своего развития, то, во всяком случае, приблизился к нему, находится на 3-м этапе развития по S-кривой. В то же самое время, самолеты из металла, как система, активно развивались, выйдя на 2-й этап по S-кривой. Таким образом, две ТС существовали одновременно. Их пересечение по функционалу очевидно, но и разница в функциональных возможностях, также, очевидна. Например, если взять такой параметр системы, как скорость полета, то можно сказать, что фанерные самолеты могли летать на скоростях 100-250км/ч, а самолеты из металла - на скоростях 200-350км/ч. И именно невозможность полета новых самолетов на сверхнизких скоростях и садиться на короткие полосы с плохим покрытием и определили тот факт, что фанерные самолеты не ушли из авиации, а заняли свою нишу.

      Теперь посмотрим, как работает закон развития по S-кривой для БС. Вспомним 90-е годы в России. Тотальный дефицит вдруг сменился изобилием. На российский рынок хлынули товары из Европы, США и Азии. Говорить о том, что на рынке был какой-то минимальный порядок, не приходится. На рынке царил хаос. Все продавали всё и всем. Рядом с ларьком с продуктами питания можно было запросто встретить ларек, торгующий электроникой или одеждой. Если взглянуть на ситуацию интегрально, то можно сказать, что на смену советской торговле, когда все было четко сегментировано, но однообразно, пришла новая форма торговли. В новой форме было разнообразие, которое и привлекало потребителя. Но это разнообразие не было упорядочено. Все делают все! Это один из основных признаков бизнес систем (БС) 1-го уровня развития по S-кривой.Не напоминает увлечение самолетами фанатиков, которые все делали сами? Один человек в такой БС выполняет все функции разом: закупка и логистика, продажи и управление финансами, кредитование и аренда... Вспомните касту челночников! Переход на 2-й этап развития по S-кривой происходит тогда, когда БС, накопив финансовый запас, начинает расширяться (рис.2). 

Рисунок 2. Развитие системы, накопление финансового запаса и инвестирование при переходе на новый этап развития.

      В БС появляются новые люди. В БС появляется распределение обязанностей: один человек занимается закупками и логистикой, другой продажами и сопровождением, третий вопросами управления и финансов. БС приобретает минимальную структуру и перестает быть хаосом. Эффект синергии приводит к тому, что прибыли, получаемые каждым человеком в БС в этот больше, чем суммарная прибыль каждого человека в отдельности. Стоит отметить, что переход с 1-го на 2-й уровень по S-кривой сопровождается необходимостью инвестиций в БС - новым сотрудникам нужно платить заработную плату и оплачивать средства производства (рис.2 пунктирная кривая - падение при переходе системы с 1-го этапа развития на 2-й, со 2-го на 3-й). Это очень важный акцент именно для БС!

      Дальнейший рост БС, чаще всего, обусловлен ростом потребления, ростом рынка. Нередки ситуации, когда БС растут быстрее рынка, догоняя его. Например, рынок требует (а по факту это требование -это НЭ покупателя, который устраняет БС) не просто продажи, а еще и услуги по доставке (НЭ - покупатель не хочет сам решать вопросы с транспортировкой покупки, но готов за это заплатить). И БС, которая входит на рынок с продажами, предусматривает в планах ближайшего развития оказание услуг по доставке. Поэтому на данном этапе развития очень часто можно наблюдать такую картину...       Одни компании, анализируя потребности клиента, создают новые услуги и продвигают их на рынок, зачастую еще до того, как эти услуги становятся востребованными клиентом. Например, компания Microsoft, разрабатывая свою первую операционную систему, устраняла такой НЭ, как невозможность массового использования компьютеров. В 70-х и начале 80-х годов считалось, что работа с компьютером - удел избранных людей, знающих программирование.       

      Другие компании, отставая, копируют услуги, догоняя рынок, на котором у клиентов уже сформирована потребность. Фактор риска несут и те, и другие компании. Компании, формирующие новые услуги, рискуют попасть в ситуацию, когда новая услуга будет рынком не востребована, если в первоначальном анализе потенциальной потребности были допущены ошибки. И это приведет к потерям денег, затраченных на ее создание и продвижение. Компании, копирующие услуги, могут не успеть... Услуга копируется, внедряется в процессы БС, но существенной прибыли, которая возможна в самом начале предоставления услуги, уже нет. Это, также, приводит к потерям денег. Услуга скопирована, внедрена, но прибыли уже приносить не может. Так или иначе, конкретные действия БС на рынке основаны на стратегии ее развития. Одни компании заигрываются в инновации, истощая ресурсы БС. Например, одна из российских ИТ компаний планировала внедрить у себя систему онлайн заказа. Можно сказать - ничего удивительного, сейчас так многие делают. Удивительно было другое. Система онлайн заказа должна была функционировать как квест-игра, в которой персонаж ходит по лабиринтам склада и собирает свой заказ. Из-за сложности реализации и дороговизны проекта, ИТ компания от него отказалась. Другие внедряют инновации планомерно, занимая все новые ниши и увеличивая долю рынка. Как тут не вспомнить компанию Samsung, которая с завидным постоянством выводит на рынок новые продукты. Третьи копируют и внедряют инновации, отставая на шаг, но могут прочно занять нишу в низком ценовом сегменте. Так, например, развивался автомобильный бизнес в Корее. Копировались японские технологии, но с отставанием. Четвертые отстают в копировании и внедрении инноваций настолько, что их неизбежно постигает крах.Увы, ни одна из торговых палаток у метро времен 90-х до наших дней не дожила. Впрочем, бизнес-модели и стратегии развития - это тема отдельной статьи.

      Сейчас же я хочу сфокусировать ваше внимание на одном важном факторе, который может быть полезен при первичной диагностике БС. Как уже было сказано выше, для перехода с одного этапа на другой БС требуются инвестиции. Те самые, которые заработаны в процессе существования БС. Оценка финансовых запасов компании в динамике поможет выявить ошибки в стратегии развития компании. Давайте проанализируем рисунок 3.

Рисунок 3. Развитие БИ, анализ финансового запаса.

      2-й этап развития БС - это этап наиболее динамичного развития системы, на котором накопление финансового запаса происходит наиболее динамично. Поэтому объем финансового запаса к концу второго этапа многократно превышает объем финансового запаса к концу первого этапа. И тут происходит самое опасное! Очень многие бизнесмены, которые раньше отказывали себе во всем, начинают тратить деньги все подряд: тусовки на пароходах, поездки всей командой в жаркие страны, дорогие корпоративы и т.д. Срабатывает комплекс Золушки. Раньше не было возможности, а сейчас она есть! Хуже того... Приток денег расслабляет владельца бизнеса, который начинает думать, что эта ситуация продлится очень долго, что финансовый поток еще долго будет литься в компанию щедрым ручьем. Увы, неумолимые Законы Развития Систем, к которым относится и закон S-образного развития систем, говорят, что, в данной ситуации, долго может оказаться совсем не долго. Чтобы увидеть, правильно ли осуществляется руководство компанией, первично достаточно оценить один параметр - тренд финансовых запасов (рис.4)

Рисунок 4. Тренды финансовых запасов при переходе с одного этапа развития на другой.

      Выйдя на второй этап развития БС продолжает развиваться и расширяться: растут обороты, растет число сотрудников, усложняется структура самой БС (в ней появляются люди с выделенными функциями). И БС продолжает накапливать финансовый запас для следующего шага. И в какой-то момент, как правило обусловленный внешними надсистемными факторами (условиями рынка), БС доходит до этапа насыщения. Происходит переход от второго этапа развития к третьему. Иногда в БС он происходит почти незаметно. Еще вчера прибыли были большими, а сегодня уже меньше. Хуже того! Собственники бизнеса часто думают, что «вот еще немного и все будет как раньше» - большие прибыли! Увы, как раньше уже не будет! В качестве примера давайте вспомним все те же палатки из 90-х. Когда они только появились, спрос был ажиотажным. Продавалось все, только успевай завозить. Но рост рынка и объемов продаж не был бесконечным, со временем у продавцов появились скидки, а прибыли стали падать. БС достигла третьего этапа развития (рис.1).

И вот тут произошло то, о чем я писал выше!

      Одни БС навсегда канули в лета. Их траты были слишком большими и тренд накопления подушки финансовой устойчивости был нисходящим (рис.4 нисходящий тренд). Не имея инвестиционного ресурса для перехода к БС нового типа, старые БС схлопывались одна за другой и навсегда остались в истории.

Другие БС на втором этапе копили финансовую подушку и даже к его концу, когда подушка стала массивной, не отказались от увеличения накоплений, ограничивая себя в лишних тратах. Это дало возможность дойти до конца третьего этапа, обладая внушительным финансовым ресурсом (рис.4 восходящий тренд). В итоге, после инвестирования финансов палатка превращалась в торговый центр.

      Часто те системы, которые бездумно распыляли средства, не уходили с рынка, а встраивались  в новые торговые центры, становясь их частью. А у новой системы, при этом, появлялись новые функции, например, аренда торговых площадей.

      Итак, подведем итог! Закон S-образного развития систем применим для анализа БС и оценки их дальнейшего развития. В моей авторской системе подготовки сотрудников коммерческих служб ХАНОЙСКИЕ БАШНИ, закон S-образного развития, как иллюстративный инструмент, применяется в курсе Управление продажами. Стоит или не стоит предоставлять клиенту кредитную линию? Когда и как работать с ключевыми сотрудниками компании, которые осуществляют основной объем продаж? Какие шаги по изменению функций внутри БС нужно сделать, чтобы улучшить ее работу? Ответы на эти вопросы содержат анализ на основе Законов Развития Систем и Закона S-образного развития, в частности...

Продолжение...

Автор: Павел Володин.

К СТАТЬЯМ

ТРИЗ БИЗНЕС

НА ГЛАВНУЮ