|
Четверг, 25 Апреля 2024
|
||||||||||||||||||||||||||
 |
|
|||||||||||||||||||||||||
 |
||||||||||||||||||||||||||
|
ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ: Направление обучения. Программы обучения. Методы обучения. Оценка эффективности обучения.
Здравствуйте, уважаемый коллега! Сегодня, в век информации и высоких скоростей в бизнесе выигрывает та компания, которая на секунду раньше получает конкурентное преимущество перед другими игроками рынка. Обучение сотрудников отдела продаж - один из эффективных инструментов для формирования такого преимущества. Однако эффективное преимущество не формируется лишь по факту проведения обучения. Как показывает практика, эффективность работы сотрудников отдела продаж растет лишь тогда, когда обучение продавцов носит системный характер... На плановой основе проводится диагностика знаний и навыков продавцов, подбираются соответствующие программы развития и методы обучения, а также производится оценка эффективности обучения. В этой статье мы поговорим о том, как построить системное обучение, которое позволит не просто отшлифовать какие-то конкретные навыки, а выведет саму работу продавца на новый уровень. Это, в свою очередь, позволит продавцу работать эффективнее и зарабатывать больше.
§1. Направление обучения. Один из наиболее острых вопросов, которым задаются HR-специалисты и руководители подразделений продаж «Чему необходимо учить продавцов?». Рынок обучения играет красками и предлагает самые разнообразные программы. Рекламные объявления сулят золотые горы - удвоение продаж за месяц, повышение эффективности продаж на 50% после нашего курса и так далее и тому подобное. В ответ на вопрос HR-специалиста «Чему вы научите наших продавцов, каких результатов они достигнут и как быстро?» можно услышать много любопытного: - Ваши продавцы станут более уверенными в себе; - Ваши продавцы научатся противостоять манипуляциям; - Ваши продавцы смогут эффективно работать с возражениями клиентов и убеждать их... Этот список можно продолжать еще очень долго. Но если попытаться углубиться в ответы и задать следующие вопросы, например, «Каким образом формируются механизмы эффективной работы с возражениями и что это за механизмы? Каковы принципы их работы?», то, нередко, четкой схемы формирования просто нет. Есть набор умных фраз, цитат, выдержек из книг, материалов других семинаров... Такой подход не дает полновесного ответа на самый первый вопрос «Чему учить?». Можно назвать такой подход «заплаточным методом». В голове HR-специалиста есть некое видение того, какие именно знания должен получить в процессе обучения продавец и какими навыками должен овладеть. На основании этого видения и предложений рынка HR-специалист делает выбор образовательной программы, исходя из принципа «Эта программа наиболее близко подходит к моему запросу». Таким образом, получаем следующую схему: есть проблема - есть заплатка!!! В практике нередки случаи, когда видение HR-специалиста не совпадает с реальными потребностями обучаемых сотрудников отдела продаж. Следствием этого, как правило, бывает низкая оценка продавцами проводимого обучения. В отзывах можно прочесть следующее: «Тренинг был неинтересен и не решал мои задачи» или «Название тренинга не соответствует содержанию»... вариантов много! Итак, давайте разберемся с первой задачей - ЧЕМУ УЧИТЬ ПРОДАВЦОВ? Как определить те направления, обучения по которым сделает работу продавца лучше и, в итоге, отразится на финансовых показателях компании? Прежде всего необходимо определить с какими задачами работает продавец и на каких этапах работы у него возникают трудности. Как приверженец системного подхода и практикующий специалист ТРИЗ (ТРИЗ - Теория Решения Изобретательских Задач, автор Альтшуллер Г.С.) для решения это задачи я могу порекомендовать использовать такой инструмент как Функциональный Анализ.
Функциональный Анализ состоит из трех частей: 1. Компонентный анализ. На этом этапе компания рассматривается как единый механизм, состоящий из различных элементов (рисунок 1). Каждая из компонент может быть представлена в виде отдельной структуры при более детальном анализе.
Рисунок 1. Пример компонентного анализа коммерческой организации. Пунктирной линией обозначены компоненты организации.
2. Структурный анализ. Для этого этапа характерно построение всех возможных взаимодействий элементов системы, которые были определены выше (рисунок 2).
Рисунок 2. Пример структурного анализа. Определяем взаимодействия различных элементов бизнес системы и соединяем их стрелками.
3. Анализ взаимодействий. Этот этап является ключевым для определения проблематики, тех локальных задач, с которыми в дальнейшем придется работать. Именно на этом этапе детально анализируется каждое взаимодействие (рисунок 3).
Рисунок 3. Пример анализа взаимодействий для предоставления дополнительной скидки за покупку на крупную сумму (1 - запрос клиента, 2 - обращение продавца к руководителю отдела продаж, 3 - ответ руководителя отдела продаж, 4 - распоряжение руководителя отдела продаж в бухгалтерию, 5 - выполнение распоряжения руководителя отдела продаж в отношении продавца, 6 - окончательный ответ клиенту).
Поскольку наша статья затрагивает вопросы корпоративного обучения в отделе продаж, то для анализа взаимодействий мы выберем тот участок системы, который включает в себя элемент ПРОДАВЕЦ и те элементы системы, с которыми он взаимодействует. В нашем примере это: - РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПРОДАЖ; - СЛУЖБА ЛОГИСТИКИ; - СЛУЖБА ТЕХНИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ; - БУХГАЛТЕРИЯ; - КЛИЕНТЫ (Несмотря на то, что клиенты не являются частью системы, мы также рассмотрим взаимодействие и с ними). Проанализировав рисунок 3, можно сказать, что продавец работает в двух направлениях - взаимодействует с подразделениями компании и с клиентами. Таким образом, мы получаем два направления развития: 1. Работа продавца с ресурсами компании; 2. Работа продавца с клиентами.
Работа продавца с ресурсами компании. Будучи молодым продавцом без опыта работы в далекие 90-е годы, я не раз попадал в ситуацию, когда, например, на просьбу клиента дать дополнительную скидку отвечал отказом. Мой отказ был мотивирован распоряжением руководства, о чем я честно говорил клиенту. Отказ клиента от покупки, в такой ситуации, я воспринимал как вполне логичное решение. Со временем, разобравшись в структуре и принципах работы компании, поняв, какими ресурсами обладает компания, я легко заменял дополнительную скидку, например, бесплатной доставкой. Разумеется, доставка была бесплатной только в том случае, если клиент делал заказ на определенную сумму. Сегодня я с уверенностью могу сказать, что продавцы часто не знают возможностей своей компании. Именно незнание ресурсов компании является причиной того, что продавец считает деньги единственным рабочим инструментом. Однажды мне довелось выполнять очень крупный проект для российского представительства одной западной компании. Одна из задач проекта заключалась в диагностике понимания сотрудниками компании ресурсов, которыми обладает компания. После серии интервью с сотрудниками компании выяснилось, что многие опытные сотрудники, проработавшие в компании по несколько лет, не знали о ресурсах, которые могли использовать в своей работе. Озвучивание мною этих ресурсов (о существовании этих ресурсов я узнал, проведя интервью с представителями руководящего состава компании) в некоторых случаях удивляло людей. В данной ситуации говорить о знании ресурсов новичками можно было только в одном ключе - не знают! Дальнейшая работа над проектом позволила улучшить взаимодействие между подразделениями компании и свести к минимуму количество конфликтных ситуаций, а также увеличить эффективность работы с клиентами. Следствием этого явилось повышение автономии сотрудников - многие вопросы люди начали решать самостоятельно, без обращения к руководству. Подводя подытог, можно сказать, что продавца нужно учить работать внутри компании. Продавец должен понимать структуру компании, знать правила взаимодействия различных подразделений, знать возможности каждого подразделения и умело использовать их.
Работа продавца с клиентами. Взаимодействие продавца с клиентов - особый процесс. Веяния запада принесли в наше бизнес-образование множество методик обучения продажам. Есть сложные и эффективные методики, например SPIN (автор Нил Рекхэм) для продаж в сегменте B2B. Есть методики, основанные на манипулятивных технологиях и НЛП. Каждая из методик эффективна для конкретного бизнеса. Например, SPIN эффективно работает в сегменте B2B, когда продавец реализует технологически-сложный продукт или интеграционное решение. Но применение SPIN в FMCG - неоправданно дорогое удовольствие. Можно сказать, что выделяются два вектора в работе продавца с клиентом: 1. Профильные компетенции - знание продукта компании, когда продавец знает не просто номенклатуру, но и умеет анализировать задачи клиента, чтобы максимально эффективно решать их с помощью своего продукта. 2. Коммерческие компетенции - умение выстраивать отношения с клиентом: ведение переговоров, подготовка и чтение презентаций, подготовка коммерческих предложений и так далее. Компетенции, которые необходимо развивать у продавца с помощью обучения определяются спецификой работы компании: позиционирование компании на рынке, продуктовый портфель, типы ее клиентов... Например, если компания работает в сегменте FMCG, то развитие профильных компетенций может быть ограничено знанием номенклатуры, владением информации по наличию и расположению товара. Вряд ли продавцу в рамках развития профильных компетенций понадобится изучать технологию производства мыла или йогурта. Развитие профильных компетенций для успешной работы в сегменте B2B, напротив, требует особого внимания. Реализуемые в B2B продукты могут быть очень сложными. Проекты на их основе предполагают, что в их реализации принимают участие не отдельные люди, а рабочие коллективы, а иногда организации. Если рассмотреть, к примеру, такую отрасль, как строительство, то можно увидеть, что проектирование объекта осуществляет одна организация, строительство - другая, работы по монтажу инженерных систем - еще несколько организаций. Именно эта сложность и определяет требования к профильным компетенциям продавца и его умению эффективно использовать предоставляемые компанией ресурсы.
Резюмируя этот параграф, стоит акцентировать внимание на следующем: 1. Определять направление обучения необходимо с опорой на реальные задачи продавца; 2. В рамках обучения необходимо учитывать два вектора развития - профильные компетенции и коммерческие компетенции. Также необходимо построить обучение таким образом, чтобы между этими компетенциями была связь. Продавец должен чувствовать влияние развития любой компетенции на результат своей работы. 3. Для детализации задач продавца удобно использовать Функциональный Анализ, позволяющий четко увидеть все проблемные зоны и сделать ранжирование знаний и навыков продавца по степени их значимости.
§2. Программы обучения. Методы обучения. Основным вопросом этого параграфа будет вопрос о выборе программ обучения. Мы уже описывали ситуацию, когда продавцы, прошедшие тренинг, отзываются о нем нелестно. Первопричины возникшего негатива просты - обучение не решает задачи. Поэтому при выборе программы обучения необходимо решить две задачи: 1. Проанализировать работу продавца (рисунок 3), определить взаимодействия, вызывающие максимальные трудности и составить список задач; 2. Произвести АВС-анализ выявленных трудностей и определить критерии, по которым будет выбираться программа. Что касается самих программ, то рынок предлагает программы различного формата... Открытые программы, корпоративные программы, а также множество программ в электронном формате. У каждого формата есть как преимущества, так и недостатки. Некоторые из них указаны в таблице 1.
Таблица 1. Преимущества и недостатки различных видом программ обучения (* - при условии, что автор программы имеет опыт в продажах аналогичного продукта). Решив две вышеуказанные задачи, можно выбрать программу обучения для продавцов, которая позволит эффективно бороться именно с теми проблемами, которые есть у продавцов. В этом случае до минимума снижается возможность ошибки, так как у HR-специалиста в голове будет объективная картина, содержащая реальные проблема, а не домыслы. Выбор метода обучения зависит от специфики работы компании и тех компетенций, на развитие которых направлено обучение. Если компания занимается продажами телекоммуникационного оборудования и проводит обучение, нацеленное на развитие профильных компетенций, то наиболее правильным будет применение объяснительно-иллюстративного метода с закреплением навыков с помощью специальных практических заданий (например, настроить коммутатор для работы по заданному алгоритму). Как правило, подобное обучение практикуется производителем оборудования. Для этого у производителей оборудования бывают свои центры подготовки специалистов. Развитие коммерческих компетенций наиболее успешно проходит с использованием тренинговых методик, когда для продавцов моделируются ситуации для отработки навыков с помощью ролевых игр. Отдельно стоит упомянуть такой метод обучения как наставничество. Его можно вынести за рамки, так как на рынке нет готовых предложений по этому методу. Построение системы наставничества - задача сложная. Решение этой задачи невозможно начать «снизу», от HR-специалистов или продавцов. Наставничество может быть успешным лишь тогда, когда оно является частью философии компании. Но это тема отдельной статьи. Подводя итог для этого параграфа, можно сказать, что акцентировать внимание нужно на: 1. Детальном анализе работы продавца; 2. Фиксировании проблемных зон в работе продавца и выделении критериев для отбора программ обучения; 3. Подборе и адаптации программ обучения для продавцов; 4. Выборе метода обучения с учетом специфики работы продавца.
§3. Оценка эффективности обучения. Нередки случаи, когда вопрос об эффективности возникает у HR-специалистов уже после проведения обучения. В таком случае можно сказать, что обучение продавцов носит несистемный характер, о чем я писал выше. Проведение любой программы обучения продавцов оправданно лишь тогда, когда можно оценить эффективность этого обучения. На практике мне часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда мне задают вопрос «Как измерить эффективность обучения?». Ответ на этот вопрос прост. Надо взять две или несколько контрольных точек времени, до проведения обучения и после, и оценить продавцов в этих временных точках по ряду критериев. Самая сложная задача - правильно определить критерии оценки. Мы снова возвращаемся к специфике работы продавца и его проблемам (рисунок 3). Определив те взаимодействия, которые вызываю затруднения, необходимо зафиксировать эти взаимодействия в каком-нибудь численном эквиваленте. Например, если продавец работает в салоне сотовой связи и у него есть трудности с установлением контакта с потенциальными покупателями, то можно для оценки взять отношение числа посетителей к числу покупателей. Зафиксировав показатель по этому критерию до проведения обучения, а затем после обучения, можно отследить изменения этого показателя (рисунок 4).
Рисунок 4. Контроль работы продавца по критерию число посетителей / число покупателей.
Если налицо устойчивый положительный тренд, то можно сказать, что в процессе обучения продавец получил знания и закрепил их, трансформировав в навыки, которые использует. Такой вариант развития событий является наилучшим. Дополнительный эффект - возможность оценить срок возврата инвестиций в обучение. Всплеск и затем угасание графика говорит о том, что знания продавцом получены, навыки сформированы. Но навыки не закрепились и не стали устойчивыми. Возможно, потребуется либо повторить обучение, либо закрепить навыки методом наставничества. Если график остался без изменений (особенно если навык вырос в группе и остался без изменений у одного человека), то стоит задуматься о целесообразности инвестиций в обучение конкретного продавца. Если график остался без изменений у целой группы, то это говорит о неэффективности программы и саботаже коллектива продавцов. Подводя итоги этого параграфа, можно сказать, что для оценки эффективности обучения необходимо решить две задачи: 1. Выбрать критерии оценки работы продавца; 2. Оценить показатели работы во времени.
Резюме. Говоря о проведении корпоративного обучения для продавцов, можно отметить следующие ключевые моменты: - Обучение будет эффективным только тогда, когда оно решает задачи продавца. Прежде чем выбирать программу и методы обучения, необходимо составить список задач продавца и зафиксировать сложности, с которыми продавец сталкивается. - При выборе программ обучения и методов обучения необходимо опираться на специфику бизнеса компании, а также учитывать практический опыт человека, проводящего обучение. Специалист, имеющий опыт работы в финансовых учреждениях, проведет обучение сотрудников банка лучше, чем специалист, много лет работавший в FMCG. - Определить критерии оценки эффективности обучения продавцов необходимо до того, как обучение будет проводиться. Это позволит произвести объективную оценку показателей работы продавца.
Уважаемый коллега! Это все, чем я хотел поделиться с Вами в рамках этой статьи. Может быть, у вас тоже есть эффективные методы работы с продавцами. Буду рад подискутировать с вами на эту тему.
С уважением, Володин Павел Владимирович. Генеральный директор ООО «Биллион» Специалист ТРИЗ 3-го уровня по классификации Международной Ассоциации ТРИЗ
Статья опубликована в журнале Личные продажи №4(24) декабрь 2013 года.
|
|
||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||
|
Copyright © ООО “Биллион”, 2009 г.
Разработка и проведение тренингов |
||||||||||||||||||||||||||
