НОВОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА | № 5 (35) 2013

Разделение работ как эффективный метод управления проектом.

Добрый день, уважаемый коллега!

     Тема, которую мы сегодня будем обсуждать, является не самой афишируемой в большинстве компаний. И это неудивительно! Многие сотрудники, руководители, а нередко и консалтинговые компании не могут дать четкого ответа на вопрос «Как связано распределение труда между сотрудниками с эффективностью работы компании в проектах?». Ну а если нет четкого ответа на вопрос - нет и четкого понимания объема прибыли, которую недополучает компания из-за того, что «каждый сотрудник делает все сам». Не ставлю перед собой цель убедить вас в правильности такого подхода, как дифференциация обязанностей сотрудников при работе компании в проектах. Однако хочу показать вам, коллега, как можно сравнить работу с распределением обязанностей и без распределения. Дальнейшие оценки делать вам.

1 этап: Проектная работа - что это такое?

        Прежде чем говорить о том, как выстраивать работу проектной команды, давайте ответим на несколько вопросов:

Что такое проект?

Как определить критерии, характерные для проектной работы?

      Ответы на эти вопросы позволят нам ограничить область работы. Согласитесь, если компания, работающая на рынке поставок и сервиса, например, дорожной техники, реализует одну единицу техники и один комплект запасных частей для этой рабочей единицы, то вряд ли это можно назвать проектом. С другой стороны, если такая продажа является пробной закупкой крупной строительной компании для последующего определения поставщика на продолжительный срок, то это уже будет проект.

       Итак, начнем с ответа на вопрос «Что такое проект?». Академическое понятие подразумевает, что проект - это замысел, идея, образ, воплощённые в форму описания, обоснования, расчётов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации. Сфокусировав понятие проекта на бизнес, получим следующее: проект - это идея по созданию нового товара или услуги и четкие планы по ее реализации. Результатом проекта является законченное решение, удовлетворяющее заказчика и выполняющее определенные на стартовом этапе задачи.

        Настало время перейти к критериям. Для этого разделим понятие проект на две части:

- идея по созданию нового товара или услуги;

- планы по реализации этой идеи.

    Начнем с идеи. Откуда она берется? Можно привести множество вариантов ответа на этот вопрос. Однако все ответы можно разделить на две группы: изобретательские (инновационные) идеи, когда на основе прогнозирования рыночного спроса создается новый товар или услуга, и модернизационные идеи, когда трансформируется существующий товар или услуга, а в результате получается продукт с новыми, улучшенными потребительскими характеристиками.

     Так, например, к изобретательским (инновационным) идеям можно отнести идею создания счетчика электроэнергии, реализация которой дала рынку новый продукт (счетчик электрической энергии) и позволила совершить прорыв в электротехнике, поставив до этого экспериментальное электричество на коммерческие рельсы. Один из наиболее известных примеров модернизационной идеи - идея создания бритвенного станка с большим числом лезвий. В данной ситуации новой разработки нет, но было понимание того, что этот товар будет удобнее использовать - это следующий шаг в эволюции товара. Изучая развитие разных рынков, подобных примеров можно найти тысячи и тысячи.

    Теперь определим критерии, опираясь на которые можно делать вывод о том, является ли работа проектом или нет. По своей сути, критерии являются качественными характеристиками процессов, которые необходимо учитывать при работе по практической реализации идеи. Например, если существует идея выпуска инновационной модели металлообрабатывающего станка, включающей в себя множество современных разработок, но при этом нет четко определенного промежутка времени, за который инновационная модель появиться на рынке, то такой «проект» изначально будет мертворожденным.

      С точки зрения бизнеса любая работа, в том числе проектная, направлена на получение прибыли компанией, реализующей этот проект. Таким образом можно утверждать, что результат проекта, о котором мы говорили выше - это не просто решение, а решение, которое будет продаваться заказчику. Все существующие на сегодняшний день продажи можно разделить на два типа: транзакционные (заказчик оплачивает счет на ряд номенклатурный позиций из прайс-листа компании и получает их) и консультационные (заказчику требуется решение ряда вопросов, прежде чем он примет решение о покупке). Транзакционные продажи не требуют от сотрудников компании больших усилий, поэтому мы не будем останавливаться на них подробно. Приведем лишь простой пример такой продажи - покупка по списку продуктов питания в магазине. Совсем иное дело - консультационные продажи. Список вопросов заказчика может быть настолько большим и настолько специфичным, то компании потребуется привлечь несколько человек, а возможно и несколько организаций для решения этих вопросов. То есть потребуется целая команда профессионалов!!! Можно сказать, что консультационная продажа - это проектная продажа.

         Таким образом, можно сказать, что критериями будут являться:

• время реализации проекта (с указанием временных промежутков при необходимости разбиения проекта на этапы);

• необходимость создания проектной команды для реализации планов.

     Прежде чем приступить к созданию проектной команды, необходимо определить с какой идеей будем работать - изобретательской или модернизационной. Состав проектной команды и распределение работ между ее участниками будет сильно от этого зависеть. Например, перед нами стоит задача выведения на рынок новой модификации какой-то техники. В рамках проекта, нацеленного на реализацию этой задачи, нам потребуется привлечь в проектную команду множество специалистов. Маркетологов для исследования рынка, изучения спроса и прогнозирования спроса на новую разработку. Инженеров-проектировщиков (специалистов в области этой техники) для проектирования новых образцов. Инженеров по эксплуатации (специалистов в области применения новых образцов техники) для определения потенциально интересный сфер применения. Финансистов для определения требуемых инвестиций и оценки инвестиционной привлекательности проекта и т.д.

     Остался последний пункт в нашей системе - это планы по реализации. Методик планирования в современном мире существует множество. Например, всем известная и успешно применяемая в последние 100 лет ленточная диаграмма Ганта. Она позволяет связать конкретные действия с критерием времени (рис. 1).

Рис. 1. Пример диаграммы Ганта для разработки новой модели техники.

     Планы не являются конечным элементом нашей системы. Любой план может быть дифференцирован на конкретные шаги. Если взглянуть на эту систему, то можно увидеть ее ступенчатость:

• руководство компании видит планы согласно диаграмме Ганта;

• руководители подразделений видят планы как комплекс задач в рамках своих компетенций;

• сотрудники видят планы как конкретные задачи для выполнения.

2 этап. Проект как единая система.

       Теперь, уважаемый коллега, давайте посмотрим на проект как на целостную систему, работающую как слаженный, четко выверенный механизм (рис. 2).

Рис. 2. Система проектной работы.

       Итак, давайте посмотрим на систему целиком. Есть проект, определение которого дано выше. Проект состоит из идеи, лежащей в его основе и планов по реализации этой идеи. Также существуют ключевые критерии проекта: время, которое влияет на планы и команда (проектная команда), которую необходимо создать, чтобы обеспечить возможность реализации проекта.

3 этап. Разделение работы.

     Представьте себе, уважаемый коллега, что работу по исследованию спроса на рынке поручили не отделу маркетинга, а, скажем, инженерам-проектировщикам. Какова будет эффективность их работы? В лучшем случае, она будет в несколько раз ниже. А теперь давайте представим, что на всех этапах работы по этой системе находятся люди, которые ничего не понимают в конкретной работе. Это будет уже не единичный случай. Это будет системная ошибка в проектной работе. Минимальная цена этой ошибки - срыв сроков работы по проекту (просроченные поставки, не вовремя выполненные работы и т.д.). А что вы думаете о максимальной цене, коллега? Согласитесь, максимальный эффект от таких просчетов - колоссальные убытки и «смерть» проекта.

      Именно поэтому необходимо формировать оптимальную проектную команду, где каждый человек является экспертом в своей сфере. Тогда разделение труда между членами команды и выстраивание системы коммуникации внутри нее даст рост эффективности в работе над любым проектом.

Резюме.

        В заключение хотелось бы подвести краткий итог, позволяющий сформировать у вас, уважаемый коллега, понимание того, как разделение труда влияет на эффективность работы в проектах.

        Во-первых, проект имеет в своей первооснове две составляющих - идею и планы по реализации. Идеи бывают изобретательские (инновационные) и модернизационные.

        Во-вторых, проект имеет два ключевых критерия - ограниченность во времени и необходимость создания команды для обеспечения работы по проекту. Существует ряд инструментов для работы с показателями работы и планами по реализации проекта во времени, например, диаграмма Ганта.

       Аналитическая работа, пример которой описан в настоящей статье, достаточно сложная. Но потратив время на детальный анализ, уважаемый коллега, вы с лихвой окупите его при реализации проекта. Вы сможете не просто сказать «Я хочу реализовать этот проект»... Вы сможете определить стратегические задачи своей компании, создать проектные команды для решения этих задач, эффективно распределить работу между участниками команд. Эта работа, в свою очередь, позволит вам контролировать проект и эффективно им управлять. Если вы попробуете вовлечь участников проектных команд в управленческую работу и вы увидите, как эффективность работы возрастет еще больше. Дерзните! И, возможно, завтра про вас напишут в Форбс.

С уважением, Володин Павел Владимирович

ООО «Биллион», Генеральный директор

ГЛАВНАЯ

ПУБЛИКАЦИИ