Почему менеджеры по продажам не хотят продавать эффективно? В чем могут быть ошибки и как их исправить?

     Вопросы, которые мы с вами сегодня обсудим, возникают если не во всех, то почти во всех компаниях. Руководители отделов продаж или руководители компаний нередко видят любопытную картину. Менеджеры по продажам звонят клиентам, выставляют счета, делают сопроводительные документы, отгрузки. На первый взгляд все, вроде бы, неплохо. Но при более детальном анализе оказывается, что можно было бы показывать существенно лучшие результаты, а этого не происходит. И причина этого явления проста - менеджеры по продажам не хотят продавать эффективнее и больше. Попытки стимулировать менеджеров по продажам часто не приносят планируемого результата. Например, повышение заработной платы позволяет повысить мотивацию менеджера по продажам на улучшение показателей лишь на некоторое время. Затем мотивация снижается и все возвращается на круги своя. С другой стороны... Ужесточение требований может привести к тому, что ценные сотрудники начнут или саботировать нововведения или просто покинут компанию.

     В таких ситуациях руководители нередко мучаются вопросами «Что я делаю не так?», «Что мне надо сделать, чтобы изменить ситуацию?», «Почему принятые мной меры не привели к желаемому результату?», «Какие ошибки я допустил, принимая то или иное решение?».

Обозначенные вопросы чрезвычайно сложны и попытки решить их «наскоком», чаще всего, обречены. Но решить эти вопросы можно!!! И в этой статье мы с вами попытаемся разобраться с возможными путями их решения.

Почему менеджеры по продажам не хотят продавать или что такое самомотивация.

     Основополагающий фактор любого действия менеджера по продажам - это его мотивация на выполнение конкретного действия. Есть у менеджера по продажам мотивация - будет делать, нет мотивации - не будет! От того, насколько сильна мотивация, зависит то, с каким рвением менеджер по продажам будет выполнять работу: как быстро, насколько точно...

     Давайте разберемся с мотивацией. Мотивация бывает двух видов:

- материальная (зарплата, премии, бонусы, гранты ит.д.);

- нематериальная (уважение в коллективе, доверие руководства, возможность сделать карьеру или получить дополнительное образование и.т.д.).

     Разобраться с материальной мотивацией довольно просто. Например, можно поставить задачу отделу по работе с персоналом - «Изучить рынок труда на предмет соответствия зарплат сотрудников среднерыночным зарплатам в отрасли». По результатам выполнения задачи можно будет делать выводы о том, насколько зарплата менеджеров по продажам соответствует среднерыночной и принимать необходимые меры. Если делать это регулярно, то менеджеры по продажам вряд ли смогут сказать в курилке «Вот в компании «Иванов и партнеры» зарплата выше. От дома дальше, но я туда уйду!».

     Что делать с нематериальной мотивацией? Ведь у каждого менеджера по продажам она своя. Компания, в штате которой работают два-три менеджера по продажам, может позволить себе гибкую кадровую политику, подстраиваясь под требования сотрудников в ряде случаев. С увеличением штата менеджеров по продажам такая подстройка становиться невозможной или будет обходиться компании непомерно дорого! Действительно, Вы же не можете угодить каждому менеджеру по продажам, если у Вас их пятьдесят человек. А если их сто человек или больше? На первый взгляд ситуация может показаться безвыходной - чем больше менеджеров по продажам, тем меньше возможностей для формирования единой системы нематериальной мотивации и управления ей. Однако, это не совсем так! Разработать систему нематериальной мотивации (давайте дальше будем называть эту систему аббревиатурно - СНМ) и внедрить ее - задача чрезвычайно сложная, но решаемая. Остается ответить на один вопрос - «Как разработать такую систему и заставить ее эффективно работать?».

     Как приверженец системного подхода к решению задач, могу сказать, что в нашей ситуации можно и нужно использовать один из сильнейших механизмов для решения иррациональных задач - ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач, автор Г.С. Альтшуллер). В ТРИЗ есть такое понятие - ИКР. Идеальный Конечный Результат. ИКР - это когда необходимая функция выполняется, а делать для ее выполнения ничего не надо! Звучит заманчиво, не правда ли, коллега?! Если формулировать через ИКР нашу задачу по разработке СНМ, то можно прийти к такому варианту - «Менеджеры по продажам сами формируют СНМ, принимают ее как руководство к действию и работают с высокой степенью мотивации».

     Возможно, кто-то скажет: «Это невозможно! Это фантастика! Утопия!». Быть может это и так. Но давайте посмотрим в прошлое. В конце 16 века двое французов подали прошение в Парижскую Академию Наук с просьбой рассмотреть созданную ими модель аппарата для полетов в воздухе. Ответ ученых мужей был непреклонен: «Аппараты тяжелее воздуха никогда не смогут летать!». Прошение было отклонено. Забавно, не так ли? То, что сейчас любому человеку кажется совершенно обычным, в конце 16 века выглядело фантастикой или безумством! Если изучить историю развития нашей цивилизации, то таких примеров можно найти десятки, сотни, тысячи... Я искренне надеюсь, что теперь вера в «нерешаемость» задачи пошатнулась даже у завзятых скептиков.

     Однако, вернемся к задаче. В идеальном варианте решения задачи менеджеры по продажам должны создать СНМ сами. Таким образом, мы приходим к логической цепи. Чтобы СНМ работала, была принята менеджерами по продажам, нужно, чтобы они сами ее создали. То есть, система рождается не сверху, от руководства компании, а снизу - от менеджеров по продажам. Вовлекая менеджеров по продажам в процесс создания СНМ отдавая им инициативу по ее разработке, можно решить проблему отторжения нововведений.

     Однако, на этом пути есть один подводный камень, не сказать о котором нельзя! Поскольку СНМ зарождается снизу, то крайне важно исключить давящее внимание руководства к созданию менеджерами по продажам этой системы. В противном случае есть риск, что менеджеры сделают систему в угоду руководству. В дальнейшем такая система будет отторгаться менеджерами как чужеродная. Руководству, в свою очередь, нужно понять, что разрабатываемая менеджерами по продажам СНМ будет приниматься ими только тогда, когда она будет базироваться на их собственных ценностях. Давайте посмотрим на примерах. Для молодого человека 20-25 лет крайне важно понимать, как сложится его карьера в компании. Для него важны репутация, перспективы, престиж... Для него мотивирующим фактором может быть возможность изучения английского языка. Для сотрудника в возрасте 35-40 лет, у которого есть семья и дети, важным фактором может оказаться возможность отправить ребенка на лето в корпоративный детский лагерь.

     Можно сделать вывод следующий вывод: у каждого менеджера по продажам есть мотивирующие факторы, которые являются для него важными и значимыми.

     Однако пока, уважаемый коллега, мы с вами работали лишь в плоскости гипотез: «для него мотивирующим фактором может быть». Теперь необходимо проверить эти гипотезы. Это можно сделать, поставив такую задачу отделу по работе с персоналом. В арсенале специалистов этого отдела есть эффективные инструменты для проверки. Последующий анализ полученных данных позволит проверить те факторы, которые были гипотетическими и определить те из них, которые наиболее важны. Также анализ позволит выявить те факторы, которых не было в гипотезах. Группировка факторов позволит решить задачу приоритезации факторов по степени их значимости. Последующий анализ возможностей компании подскажет основные направления работы.

     Осталось сказать несколько слов о значимости нематериальной мотивации. Приведу пример. В одной компании, с которой я работаю несколько лет, руководитель вел целенаправленную работу по выявлению важных мотивирующих факторов. После этого он принимал управленческие решения, направленные на воплощение в жизнь наиболее важных мотивирующих факторов, о которых говорили сотрудники.        После нескольких лет целенаправленной работы многие сотрудники отказывались от планов поменять работу со словами «В другой компании мне заплатят больше, но там никогда не будут понимать меня так, как здесь».

     Итак, пока мы с вами работали только над мотивацией менеджеров по продажам, которая является двигателем всех процессов, увидели сложность работы с ней и ее эффективность.

     Настало время поговорить о том, как связать мотивацию и продажи.

Влияние мотивации на результат работы.

     Основная задача менеджера по продажам - продавать! Как можно больше и как можно дороже. Думаю, что нет смысла спорить с этим. И мотивация играет ключевую роль в этом процессе и в получаемом результате работы менеджера по продажам. Влияние материальной оценить довольно легко - продаешь много, получаешь много! Арифметика проста! Как оценить влияние нематериальной мотивации на результат? Как сделать так, чтобы нематериальная мотивация была стимулом к достижению хороших показателей? Ответы на эти вопросы лишь на первый взгляд могут показаться сложными. На самом деле они просты. Необходимо показать менеджеру по продажам взаимосвязь факторов, которые был определены им самим как наиболее важные и значимые с результатами его собственной работы.

     Приведу простой пример. При работе отдела по работе с персоналом с отделом продаж выяснилось, что большинству менеджеров по продажам легче работать, когда «присутствует чувство локтя», можно положиться на коллег, которые помогут выполнить работу в случае форс-мажора. Сформировав понимание, что нематериальные факторы, например, взаимовыручка в коллективе, помогают менеджеру по продажам решать повседневные задачи, можно добиться положительного влияния нематериальной мотивации на результат. Формируя у менеджеров по продажам понимание того, что вся система нематериальной мотивации построена лишь для того, чтобы помочь им и на работе и в карьере и в жизни, можно увеличить результативность их работы.

     Итак, мотивация способна оказывать огромное влияние на менеджера по продажам. При этом материальная мотивация по принятой в компании системе может быть усилена за счет нематериальной мотивации. Особенно сильный эффект, эффект самомотивации, получается тогда, когда руководство компании активно вовлекает менеджеров по продажам в процесс формирования СНМ. Правильно выстроенная комплексная система мотивации может на системном уровне решить проблему нежелания менеджеров по продажам продавать эффективно. У нее есть лишь один недостаток - для ее создания требуется время и колоссальные усилия!!! Но поверьте, коллега, оно того стоит. Даже если к проекту по созданию СНМ привлекаются консультанты, экономический эффект все равно с лихвой окупит затраты.

В чем могут быть ошибки и как их исправить?

     Если уж мы заговорили о системе, то давайте и ошибки рассматривать для этой системы.

     Ошибка 1 или я все знаю сам. Нередко руководители самостоятельно пытаются сформировать СНМ. Они сами придумывают то, что, по их мнению, нужно сотрудникам для комфортной работы. Но когда нововведения появляются, то они игнорируются сотрудниками или даже отторгаются. Например, руководитель решил, что сотрудникам будет удобно изучать английский язык на работе. Пригласил преподавателя, выделил зал... А люди не приходят. Способ устранения такой ошибки только один - идти надо не сверху вниз, а снизу вверх.

     Ошибка 2 или у меня все на контроле. Весьма распространенная ошибка. Кто-то из мудрых сказал «Два человека могут смотреть на одно и то же, но видеть это по-разному». Видя работу сотрудника, руководитель пытается направлять его. При этом проблема низкой эффективности продаж не решается. Проблема лишь загоняется вглубь и достать ее оттуда будет ой как нелегко - самомотивация, которая должна стать основой для повышения эффективности в продажах, разрушается. Способ устранения такой ошибки - предоставление сотруднику больше свободы и «дотягивание» интересных идей сотрудников до стадии, когда их внедрение принесет компании пользу, а также активное поощрение сотрудников за ценные идеи.

     Ошибка 3 или деньги решают все!!! Многие руководители считают, что уровень дохода менеджера по продажам - это основа его успешной работы. Отчасти это верно. Материальная мотивация - сильный стимул. Особенно в варианте, который сейчас называются «золотые наручники». Но эйфория денег проходит быстро, а увеличивать зарплату бесконечно не сможет ни одна компания. Деньги мотивируют лишь на короткое время. Способ устранения такой ошибки только один - мотивация должна быть комплексной: .материальная и нематериальная.

Резюме.

     Подводя итоги, следует отметить некоторые моменты, на которые мне хотелось бы еще раз обратить ваше внимание, уважаемый коллега:

- Мотивация бывает двух видов: материальная и нематериальная. Материальная мотивация создается руководством компании. Нематериальная - результат работы сотрудников. СНМ для отдела продаж должна создаваться менеджерами по продажам. Только тогда она будет стимулировать их на эффективные продажи.

- Нематериальная мотивация очень сильно влияет на эффективность продаж. При этом нематериальная мотивация должна быть согласована с показателями эффективности работы менеджера по продажам.

- Борьба с ошибками должна носить системный характер. В противном случае есть риск свести на нет всю работу.

Коллега, я благодарю вас за внимание к этой статье. Я искренне надеюсь, что она была полезной для вас и желаю вам успехов.

Автор: Павел Володин.

Статья опубликована в журнале "Управление сбытом" №7 за 2013 год

ПУБЛИКАЦИИ