Деструктивный период - путь к превосходству компании.

Здравствуйте, уважаемый коллега!

      Сегодня мы хотим поговорить о теме, близкой каждой российской компании. В российской экономике наступил кризис. Нам, как специалистам по бизнес инжинирингу, ближе формулировка Деструктивный Период (ДП). Это позволяет проводить анализ бизнес процессов в компаниях с холодной головой, без лишних кризисных эмоций.  К сожалению или к счастью, для довольно молодой по мировым меркам рыночной экономики в РФ, ДП не в новинку. ДП 1998 года, ДП 2007 года... 

      Разумеется, можно долго рассуждать о причинах сложившегося положения в экономике. Можно кивать на сложившуюся ситуацию на рынке, на ненадёжных партнёров, на конкурентов... На что угодно! Мы, в своей практике, часто слышим «Наша компания уверенно шла вперед, но теперь на рынок выходят более дешёвые иностранные производители, с которыми мы не можем конкурировать по цене» или «На нашем рынке высокая конкуренция и конкуренты не упустят возможности воспользоваться ситуацией». Можно привести несколько десятков типичных высказываний. Мы уверены, что эти высказывания лишь демонстрируют проблемы в структуре бизнес системы и её управлении.

      Многие управленцы могут сказать, что успешно переживали предыдущие ДП. Многие могут даже привести несколько академических стратегий выживания. И многие уверены, что после прохождения ДП всё вернётся «на круги своя» - все будет как  в предыдущие «сытые годы». Но каков точный прогноз окончания ДП?  Кто даст гарантии, что после ДП бизнес среда останется той, же что и была ранее?

      Так что же, сидеть и ждать у моря погоды? Надеяться на авось и кривую, которая куда-нибудь вынесет?   Или, как это принято у нас, «пересидеть в землянке», судорожно ища пути доступа к бюджетным проектам и «легким» деньгам. В бизнес системах это называется «продолжительная инъекция» или «разрушающая капельница».

      По закону S-образного развития систем (см. рисунок 1) из сложившейся ситуации есть два выхода: компания должна перейти на качественно новый уровень или стать историей, навсегда уйдя в прошлое.

Рисунок 1. Закон S-образного развития систем.

      С момента создания системы она проходит четыре этапа своего развития (обозначены на рисунке цифрами 1-4). На первом этапе бизнес система (БС) развивается медленно, что обусловлено отсутствием ресурсов для ее активного развития. БС молода и у нее недостаточно оборотных средств для активного роста. На втором этапе происходит резкое увеличение динамики роста, что обусловлено выходом БС на новый этап развития. БС становится мощной, узнаваемой на рынке. На третьем этапе динамика роста снижается, вплоть до полной остановки в конце этапа. Это обусловлено насыщением достижением БС предела своего развития. Границы этапов определены крестами.

      Чтобы было более понятно, прибегнем к помощи метафоры. Представьте себе телегу. Только что придуманный механизм имеет массу недостатков, но уже способен ехать. Это первый этап развития. Со временем телега совершенствуется, придумываются новые решения для ее элементов, например, новые типы колес. Это второй этап. Когда механизм доведен почти до совершенства, а небольшие доработки носят эпизодический характер, то можно говорить о наступлении третьего этапа.       В конце концов наступает предел, за которым дальнейшее совершенствование уже нецелесообразно. Например, можно использовать нанотехнологичную смазку для осей. Но телега при использовании новой смазки ехать быстрее не будет. Дальнейшие шаги по модификации телеги - это пунктирная линия на рисунке. Их можно выполнять, но эффективность их существенно ниже затраченных ресурсов. 

      В таком случае нужно подумать о переходе к новой БС. На рисунке этот переход обозначен стрелкой. Скажем больше! Лучше подумать о переходе БС на новый уровень заблаговременно, когда существующая БС находится еще на 2 этапе развития. При таком подходе намного легче работать с проблемами БС превентивно, не дожидаясь наступления ДП, когда работать с проблемами БС придется аврально.

Обзор наиболее распространенных стратегий.

      В период роста рынка многие компании чувствуют себя легко, вкладывая колоссальные бюджеты в развитие. Самые осторожные компании, понимая, что период роста не бесконечен, формируют резервные фонды. Это закономерно. Получаемые прибыли позволяют инвестировать в развитие создавать резервы.

Рисунок 2. Финансовые потоки в компании.

      Происходит это следующим образом (см. рисунок 2). У компании есть входящий финансовый поток - средства получаемые компанией от реализации своих товаров и/или услуг. Также есть и исходящий поток -  средства покидающие компанию - расходы. Реинвестиционный поток - средства обеспечивающие жизнедеятельность и развитие компании.

      В период роста рынка входящий поток может существенно превышать сумму исходящего и реинвестиционного потоков. Если владельцы, при этом, не выводят средства из бизнеса, то образуется резервный фонд. 

      Ситуация выглядит иначе, когда рынок входит в ДП развития. В условиях падающего рынка входной поток финансов в компанию резко снижается. Возникает необходимость регулирования реинвестиционного и исходящего потоков.

Каждая компания выбирает свой путь выживания. Группируя стратегии выживания, можно выделить ключевые:

      - Компания с  большим запасом комфортности (финансовый запас или финансовая подушка безопасности) - стратегия «Захват». Запас комфортности позволяет ТОП менеджерам не только сгладить «удар», чтобы принять управленческие решения в сложившейся ситуации, но и поглотить ослабленные компании конкурентов или занять новые ниши рынка. В то же время ТОП менеджеры компании прикладывают усилия для оптимизации затрат.  Такой ход оправдан при обязательном соблюдении условия, что ресурса хватит и на поглощение и на стандартизацию (очень трудно управлять БС с разными коренными стандартами) и на поддержание поглощённой системы в рабочем состоянии. На практике это возможно, если есть внешний, не затронутый ДП источник ресурса большого объёма и/или правдоподобный прогноз на дату окончания ДП.  Но при этом необходим «пожарный вариант» т.е. план, что делать с поглощённой БС в случаи, если ход будет признан неудачным (провальным).

      - Компании с запасом комфортности среднего размера используют стратегию «Выжидание». Средства запаса используют исключительно для поддержания существующего бизнеса. В случаях, когда падение рынка носит краткосрочный характер, запас комфортности может позволить компании и вовсе не заметить ДП, проскочить его. В случае, когда ДП носит долгосрочный характер, компания имеет достаточно времени, чтобы принять наиболее рациональные решения по оптимизации затрат. Для успешной реализации этой стратегии необходимо чёткое понимание со стороны руководства, что нахождение в «зоне комфорта», когда все идет по накатанным рельсам, не вечно. Руководство должно заранее, до выхода из «зоны комфорта», инициировать разработку реалистичных планов выживания БС.

      - Компания без запаса комфортности - стратегия «Аврал». Если запаса комфортности нет, компании приходится прибегать к хаотичному снижению затрат. Об этой стратегии мы подробно расскажем ниже.

      В теории всё выглядит понятно - накопи запас и можешь спать спокойно и быть уверен в завтрашнем дне. Но как показывает многолетняя практика, не всё так просто.

Обзор характерных действий. Общее в подходах.

      При наступлении ДП в большинстве БС происходят схожие процессы. На начальном этапе ДП у БС наступает состояние, которое можно охарактеризовать как «шок» (в медицинском понимании этого слова). Есть надежда, что в ближайшее время «всё исправиться и наладится», станет «как было»... Продолжительность шока зависит от запаса комфортности.

      Когда проходит первичный «шок» и запас комфортности начинает планомерно снижаться, БС выходит на этап, который можно назвать «беспорядочный аларм». Это судорожные попытки вернуться в «зону комфорта» путём «стимуляции» и «инъекций». Что мы понимаем под стимуляцией? Стимуляция - это любые действия в БС, которые проводятся за счет внутренних резервов компании. Например, к стимуляциям можно отнести изменение размеров оплаты труда, психологическое давление на сотрудников, изменение системы нематериальной мотивации и т.д. Инъекция - это воздействие на БС путем привлечения сторонних сил для решения внутренних задач. Например, внешний аудит или аутсорсинг.  Нередко встречаются попытки «аварийного» изменения архитектуры БС «своими силами».

      Два первых этапа, обычно, не дают удовлетворительных результатов. После этого начинается этап «сброса балласта», который напоминает игру «спасайся, кто может».  Джентльменский набор действий на этом этапе включает в себя активные «реорганизации», «оптимизации», «избавления от излишеств» и «охоту на ведьм».

      Как правило «реорганизации», «оптимизации» и «избавления от излишеств» реализуются с одной целью - оптимизация расходов под лозунгом «Сократить затраты любой ценой!». Нередко оптимизацию расходов пытаются скрыть за формулировкой «оптимизация бизнес процессов». Однако, оптимизация расходов и оптимизация бизнес процессов - это кардинально разные процессы. Оптимизация расходов, как показывает практика анализа ситуаций в разных бизнесах, сводится к следующему:

      1. В существующей организационной структуре компании выделяются подразделения, выполняющие, вспомогательные функции. Например, отдел маркетинга или отдел обучения и развития персонала. Затем сокращаются бюджеты, выделяемые этим структурам. В некоторых случаях от этих подразделений вообще отказываются.

      2. При падении рынка принимается решение о сокращении подразделений, играющих ключевую роль в бизнесе компании, например, отдела продаж. При этом происходит перераспределение зон ответственности и рост нагрузки оставшихся сотрудников. Нередко оставшимся сотрудникам снижают уровень дохода. Объяснение простое - кризис!

      Если выше описанные действия - это проявление желания  экономить по фатальному принципу «с экономил, значит заработал», то «охота на ведьм» является ярчайшим примеров желания руководства переложить ответственность за собственные ошибки на кого угодно внутри БС или во внешней среде.

      И одним из таких объектов внешней среды назначаются, как правило, конкуренты!

      Это явление имеет несколько причин. Одной из таких причин является желание нижестоящих руководителей снять с себя ответственность за не эффективную работу своих подразделений. Проще сказать руководству «мы не выполняем возложенные на нас обязанности, потому что (название фирмы конкурента) нам мешают и если бы не они, всё ну нас было бы хорошо», чем честно признаться «причина в том, что структура подразделения не работоспособна в данных условиях, а я допустил ошибки в управлении». Зачастую, к заявлениям о вине во всем конкурентов прилагаются красочные презентации с огромным количеством диаграмм, созданные совместно с «экспертами» из отдела маркетинга.   В результате таких «увещеваний», подкреплённых «картонной бронёй  неоспоримых фактов», директор действительно приобретает уверенность в том, что с его БС всё в порядке. Нужно только «расчистить поле» от конкурентов и всё станет как раньше. А может, будет даже лучше прежнего.  Для внутренней среды БС перенесение «фокуса внимания» директора на «внешних врагов» означает ослабление, а иногда и полное прекращение, внутренних репрессий. Надо ли говорить, что сотрудники успокаиваются и возвращаются к «привычной работе» не считая нужным что-то в ней менять, и, не понимая,  что именно эта «привычная работа» привела их на грань «оптимизации».

      Посмотрим на это с другой стороны, с точки зрения построения БС. Такие действия управленцев показывают, что в БС содержались системные ошибки (СО) и ДП всего лишь сделал их очевидными. Возвращение процессов БС в привычное русло, если такое возможно, не только не исправит положение, но и усугубит его - искусственные системы 1-го и 2-го уровней не имеют возможности к регенерации. В условиях ДП «лавину» может вызвать даже незначительная, малозаметная СО. Так, к изначально имеющимся СО и их производным, добавляются новые СО, причина которых - необдуманные действия репрессивного характера и самостоятельные попытки перестройки БС «на ходу». 

Взгляд со стороны клиента.

      Теперь посмотрим, что происходит по другую сторону баррикад, у клиента. В условиях падающего рынка клиенты начинают гораздо более аккуратно относиться к тратам своих похудевших бюджетов. Решения о покупке принимаются дольше. Но самое главное - клиент  стал более избирательным в выборе поставщика. Теперь клиент не готов платить больше по причине «потому что у меня с этой компанией хорошие отношения». Клиент готов платить тому поставщику, который наиболее эффективно решает задачи самого клиента.

      Приведем пример из нашей практики. Во избежание раскрытия коммерческой тайны, компании будем обозначать символически. Конечный заказчик, компания ННХ, работающая на рынке производства полимерной продукции, объявила конкурс на поставку ИТ-решения для нужд производства. В конкурсе приняли участие две компании: дистрибьютор А и дистрибьютор Б. У дистрибьютора А была возможность работать с ННХ без посредников. Дистрибьютор Б мог работать с ННХ только через посредника. (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Структура работы с клиентом ННХ.

      Спецификация поставляемого оборудования была одинаковой для обоих дистрибьюторов. Сумма контракта с дистрибьютором Б и посредником была выше суммы контракта с дистрибьютором А на 10%. Переломить ситуацию в свою сторону Дистрибьютор Б смог следующим образом. Были выяснены задачи, для решения которых производилась закупка ИТ-решения. Компания ННХ заключила контракт с зарубежными партнерами на поставку своей продукции. Для выполнения условий контракта были привлечены инвестиции и построен новый производственный цех. Были закуплены технологические линии. ИТ-решение являлось финализирующим для обеспечения автоматизации и запуска производства. Крайне важен был срок поставки! На это и был сделан основной акцент - дистрибьютор Б предложил осуществить за счет своих ресурсов настройку оборудования.  Ресурсом, в данном случае, был инженерно-технических отдел, специалисты которого были привлечены к работе по настройке решения. Наличие работоспособного и мобильного инженерно-технического отдела было системным преимуществом дистрибьютора Б. Данный шаг позволил компании ННХ запустить производство на 2 недели раньше, что, в условиях дефицита времени, было крайне важно. Прибыль, получаемая за 2 недели компанией ННХ, в несколько раз превосходила первоначальную разницу 10% при закупке оборудования. ННХ приняла предложение дистрибьютора Б. Разве это не пример эффективного управления ресурсами компании?

      Мы глубоко убеждены, что возможности для роста в условиях кризиса есть практически у любой компании. Однако, для использования этих возможностей необходимо, чтобы компания была не набором взаимосвязанных отделов, выполняющих функции, а бизнес системой, четко контролируемой и управляемой.

      Выше мы употребили термин «системная ошибка». В сфере IT существует такой термин, но в нашем случае он несёт другую функциональную  нагрузку.

      Современной бизнес - среде РФ сформировалось и активно развивается заблуждение, что БС - это BPM система. Это не совсем так. BPM - это часть БС предназначенная для управления БП. Важно понимать, что огромной и значимой частью БС является структура самих БП. Если структура БП построена с ошибками и нарушениями закономерностей существования и развития систем, то ни одна BPM не поможет спасти положение БС как иррациональной системы - БС обречена.  Иными словами - нет смысла ставить на «телегу» новейшую систему управления - она всё равно будет телегой. Иногда, продавцы BPM (часто за BPM пытаются выдать CRM систему) уверяют потенциального заказчика, что стоит только установить их систему и она «сама собой» устранит ошибки в архитектуре БС и заставит её работать «как надо». Мы должны вас разочаровать - это не так. Особенность любых систем без применения ИИ (искусственного интеллекта), к которым можно отнести и CRM, заключается в том, что они физически не могут исправлять ошибки. Они могут лишь временно изолировать ошибки и накапливать их до «критической массы». Далее следует «взрыв», последствия которого - ступор в работе БС, потери времени и ресурсов на исправление ситуации.  Иногда, продавцы BPM пытаются провести поверхностный «мягкий консалтинг» с целью исправления ошибок первичной архитектуры БС. К сожалению, это всего лишь попытка «подогнать» имеющуюся архитектуру БС под типовую или уже имеющуюся у продавца конфигурацию BPM. Известны случаи, когда  руководство таких продавцов назначало премии «мягким консалтерам» за максимально возможный «подгон» БС под заготовки.  В этом случае заказчик получат систему управления с «миной замедленного действия», которая, к тому же, открыта для любого негативного внешнего воздействия.  Очень распространенный приём - «косметический ремонт», когда при минимальном изменении функционала заготовки меняется дизайн интерфейса и не более. Резюмируя всё выше сказанное можно утверждать, что прежде чем ставить систему управления, подумайте, а есть ли то, чем можно управлять?

Архитектуры Бизнес Систем (БС).

      Для наглядности мы приведем пример. С целью упрощения понимания мы умышленно расширили «коридор корректности» в применении правил создания архитектуры БС, то есть сделали правила более мягкими, чем в реальных проектах.

Возьмём две БС работающие в одной и той же стабильной  бизнес среде, в одном и том же сегменте, с одной и той же специализацией, с одинаковым временем работы на рынке. Казалось бы, что при заданных параметрах и в одинаковых условиях внешней среды это должны быть БС близнецы. Практика показывает - это не так. Почему? Потому что БСI изначально иррациональная система, а БСII - это система 2-го уровня,  имеющая среднюю ступень развития не ниже 2.1.1 (классификации БС мы приведем чуть позже). На рисунке 4 приведена БСI со схемой процессов, построенная в принятой во всем мире системе функционального моделирования IDEF0.

Рисунок 4. БСI. Схема процессов (уровень декомпозиции 2).

      В данной схеме очень сильно упрощены основные потоки (сплошные линии связи со стрелками) и практически убраны вспомогательные (пунктирные линии связи со стрелками). Помимо всего прочего, в любой БС существуют неформальные, не регламентируемые потоки, которые нами не рассматривалась. Но уже на этом уровне можно наблюдать «узлы потерь и/или искажений потоков» (УП) (отмечены красными линиями). Чем вредны УП? На УП гарантированно происходит потеря ресурсов: информация, время, деньги, товар... Величина потерь может лежать в пределах от 10% до 100%. Потери, появляясь в каждом УП и накапливаясь, ведут к ещё большим потерям и, как результат, к снижению эффективности БС. Как мы говорили ранее, надеяться на то что «как-нибудь всё само образуется» не стоит, так как низкоуровневые системы не имеют способностей регенерации. Исправить положение может только «стимуляция» и/или «инъекция» со стороны вышестоящего руководства порождающая «аврал» (в 80% случаев), который ведет к еще большей потере ресурсов.

      Теперь на основании схемы бизнес процессов (БП) на рисунке 4 создадим часть обеспечивающей ветки «персонал» (см. рисунок 5) или  самую обобщенную организационную схему. ВАЖНО! Очень важно понимать следующую формулу «организационная схема ≠   «персонал». Организационная схема - это всего лишь часть обеспечивающей ветки «персонал».

Рисунок 5. Обеспечивающая ветка «персонал» (упрощенный вариант для упрощенной схемы БП) для БСI.

      На первый взгляд можно сказать, что это стандартная организационная схема с указанием подчинённости. Многие руководители даже могут сказать «у нас такая схема работает уже много лет и всё нормально!». Мы не оспариваем это мнение. Мы предлагаем посмотреть на БС и БП более глубоко, более детально. Давайте совместим часть схемы БП (см. рисунок 4) и организационную схему (см. рисунок 5) в одну. При этом надо понимать, что схема БП является основой, организационная схема призвана обеспечивать существование БП. Получившаяся совмещенная схема изображена на рисунке 6. Синими стрелками показаны иерархические связи, красными стрелками -  прямые функциональные связи, красными пунктирными стрелками - поддерживающие (второстепенные) функциональные связи. Хотим акцентировать ваше внимание на том, что мы сознательно взяли только часть схемы БП. Это позволит вам понять суть процесса и, при этом не будет слишком сложно для восприятия, как если бы мы взяли схему целиком.

Рисунок 6. Совмещенная схема Организационная структура + БП для БСI.

      Чёрными кружками отмечены «точки пересечения интересов» (ТПИ). Степень их напряжения зависит от силы связей их образовавших. Мы отметили только самые явные точки, но каждая из них является фактически не контролируемой «горячей точкой» с потерей КПД и почти гарантированным эффектом если не разрушения БС, то резким падением эффективности работы БС.

      Серыми зонами (СЗ) с пунктирной границей отмечены области фактически не контролируемые, а это значит, что, в лучшем случае, процессы, проходящие в них или через них, будут иметь КПД, стремящийся к нулю.

      А теперь мысленно вернитесь к схеме БП (см. рисунок 4), с которой началось моделирование.  УП, отмеченные на этой схеме, совпадают или с ТПИ  или с СЗ.

Принципиальная разница между ТПИ и СЗ в механике их появления, но корень у них один - системные ошибки при проектировании архитектуры БС.  Не вдаваясь в подробности - результатом их действия всегда является потеря КПД БС.

      Как понятно из вышесказанного, да же из первичной диагностики части БС становиться ясно, что система не может нормально (т.е. с приличным КПД) функционировать без постоянных «симуляций» и «инъекций» - БС «больна».  Если развернуть диагностику на всю схему БП, то картина только усугубиться.

Степень «болезни» БС можно вычислить и представить в цифрах. Но мы не будем этого делать по двум причинам. Во-первых, это пример, а не полноценное исследование. И в этом примере явно не достаточно данных для анализа. Во-вторых, подробные алгоритмы вычисления займут не одну страницу и могут сильно вас, уважаемый читатель, утомить. Кроме того, часть алгоритмов является авторской разработкой и используется авторами как уникальное товарное предложение (УТП) на рынке консалтинговых услуг (в международном понимании).

      Вернемся к примеру. Очевидно, что никакие репрессивные меры не смогут принципиально изменить ситуацию в БС. Репрессии дают временный положительный результат. Однако, в недалёкой перспективе приносят больше вреда, чем пользы. Ведь сокращение числа работников или даже числа отделов не уменьшит количество проблемных зон в БС. Вы можете возразить - нет отдела, нет связей, нет ГТ. ГТ нет, но на её месте возникнет СЗ с ещё большим разрушающим воздействием на БС.   Никто не говорит о том, что нельзя «оптимизировать» или «реорганизовывать» БС. Но начинать надо не с организационной схемы, а с архитектуры БП. И на следующих схемах мы это покажем.

      На рисунке 7 изображена БСII. Как мы уже говорили, БСII - это БС 2-го уровня.

Рисунок 7. БСII. Схема процессов (уровень декомпозиции 2).

      Вы, уважаемый читатель, можете сказать, что УП (обозначены красными контурами) всё же есть! Мы согласимся с вами. Но давайте посмотрим на эти УП более внимательно. Так ли они фатальны для БС?

      Давайте мы воспроизведём для БСII организационную схему, и вы сами увидите, что схема БП БСII отличается от схемы БП БСI, что естественно отражается и на организационной схеме (см. рисунок 8).

Рисунок 8. Обеспечивающая ветка «персонал» (упрощенный вариант для упрощенной схемы БП) для БСII.

      Теперь проведём уже известную процедуру совмещения обоих схем, как мы это уже делали для БСI, и частично отобразим связи. Значения стрелок полностью совпадает с предыдущими схемами (см. рисунок 9).

Рисунок 9. Совмещенная схема Организационная структура + БП для БСII.

      Как видно из совмещённой схемы на рисунке 9, на рассматриваемой части БС СЗ  и «Горячие точки» отсутствуют. Также можно заметить, что в схеме не используются  «поддерживающие (второстепенные) функциональные связи». Можно сказать, что критических УП, которые могут привести к гибели БС, нет.     

Для БС в целом действует правило - игнорирование УП на конкретном уровне декомпозиции может привести к тому, что свой разрушающий эффект эти УП проявят на более глубоких уровнях декомпозиции. При разработке детальной архитектуры БП это необходимо учесть. Существует ряд приемов устранения УП. Но это тема отдельной статьи, поэтому мы не будем уделять ей пристальное внимание и раскрывать подробно. При определении уровня декомпозиции, на котором необходимо устранять УП, необходимо руководствоваться принципом рационального расходования ресурсов на устранение УП. Рекомендуем оценить ресурсозатраты на устранение УП на каждом уровне декомпозиции и выбрать уровень с минимальными затратами ресурсов.

      Отсутствие «поддерживающих функциональных связей» (красных пунктирных стрелок) в совмещенной схеме на рисунке 9 объясняется очень просто - они просто не нужны на данном уровне декомпозиции. БП полностью обеспечены исполнителями и, исходя из принципа «необходимости и достаточности + 10% эволюционного запаса», наложение этих связей не рационально.

Можно сделать следующий вывод: БСII имеет УП, что является деструктивным, но не фатальным для БС, значительно более здоровая и жизнеспособная, чем БСI. Следовательно, с наступлением ДП у БСII имеет намного больше шансов не просто выжить, но и сохранить свой функционал. А при небольшой доработке и развиться без «запредельных» усилий со стороны руководства и сотрудников.

      Основой преимуществ БСII является грамотно построенная архитектура БП.  Данным примером мы нисколько не хотели уменьшить роль остальных служб в БС. Нашей целью было наглядно показать, что основой БС является именно архитектура БП. Чтобы не усложнять восприятие вам, уважаемый читатель, мы специально взяли лишь часть БС. Взяв часть БС, мы показали вам, что ошибка (а именно это и есть «системная ошибка), при проектировании непременно приведёт к сбоям в БС, а в ДП с высокой долей вероятности приведёт с её гибели.

Даже если в БСII всё же возникнет необходимость в репрессивных мерах, что в практике случается крайне редко, то столь непопулярную операцию можно провести с минимальными негативными последствиями для БС с существенным отодвиганием «точки не возврата» к минимальному значению, то есть к точке старта.

      Грамотный бизнес-архитектор, обычно, заранее составляет несколько вариантов набора алгоритмов действий для тех или иных чрезвычайных ситуаций (ЧС). Вариаций ЧС, по воздействию, а не по форме и соответственно наборов алгоритмов  в бизнесе не так много как кажется не искушенному наблюдателю.    

Классификация бизнес систем.

      Приведем краткую классификацию бизнес систем по количеству элементов и особенностям функционирования.

      В основу проектирования архитектуры БС положены БП и их дальнейшая декомпозиция до уровней - «операция», «функция», «работа», «действие» Уровень «действие» в архитектуре применяется редко, поскольку он чаще используется для инжиниринга БС.

      Для полноты дальнейшего понимания материала проясним некоторые моменты и особенности архитектуры БС.

      БС создается для получения какого-либо результата, где именно БП - это способ достижения результата. БП выполняют роль «оси» или «хребта». «Ось» поддерживается четырьмя обеспечивающими ветками:  «ресурсная», «коммуникационная», «финансовая», «техническая». Можно сказать, все перечисленные ветки являются ресурсами. Однако для удобства проектирования были выведены три специализированные ветки. Иногда выделяют ещё ветку «персонал» или «исполнители» и на её основе строят организационную структуру. Работа всех веток должна быть направлена исключительно на обеспечение функционирования «оси». Именно такой подход позволяет создать БС с максимально возможным КПД и избежать неоправданных потерь ресурсов. В архитектуре БС  ветки имеют нелинейную структуру.

      Если БС рассчитана на ведение нескольких БП, то их проектируют с учётом приоритетности направлений и с соблюдением общих правил построения систем.

      Очень важно понять принципиальное отличие архитектуры БП и в целом БС от IT решений. Значимость IT - специалистов  очень велика для каждой компании. Тем не менее, IT является инструментом обеспечения функционирования «оси». Иными словами IT отвечает на вопрос «как это сделать?», в то время как архитектура и инжиниринг отвечают на более глобальный вопрос «зачем это делать?».  Рабочие конфликты интересов между бизнес архитекторами и IT специалистами неизбежны и, при грамотном управлении, они весьма полезны. Но решающее слово остаётся за архитектором (тут нет признаков тирании или проф. деформации, ответ прост - вся полнота ответственности за конечный результат лежит на архитекторе).

      Непосредственно по классификации БС: на данном этапе развития технологий есть смысл говорить о трех уровнях развития систем, в каждом из которых  есть три ступени. Уровни обозначают принципиальный эволюционный скачок, а ступени усложнение системы в пределах изначальной конфигурации.

Для удобства проектирования БС БП разбивают на составляющие и объединяют в элементы или блоки (полноценным БП может считаться процесс, части которого есть в каждом блоке).  И на ознакомительном уровне обозначаются существительными, а при дальнейшей декомпозиции обозначаются глаголами.

БС первого уровня первой ступени «БС 1.0.1» (см. рисунок 10).

Рисунок 10. БС первого уровня первой ступени.

      БС первого уровня относятся к простейшим системам и содержат в себе три основных блока -  Источник, Преобразователь, Рабочее тело.

Первый элемент - «Источник» (И) - блок, работа которого заключается в «расщеплении» внешнего потока ресурсов на полезные для БС составляющие и бесполезные. Далее полезные составляющие внешнего потока ресурсов проходят следующие этапы: фильтрация, сортировка, хранение и направление сублимированных составляющих в разные части БС. Иными словами всё, что входит в БС, должно проходить через блок «И». Только в этом случаи вероятность появления ошибки «неуправляемых потоков» может быть сведена к минимуму. Среднестатистический минимум составляет 3-5%.

Второй элемент - «преобразователь» (П) - под этим термином понимаются действия, способные изменять какие-либо принципиальные свойства исходного материала или информации, предоставляемых «И» (степень изменения пока в расчёт не берётся).

      Третий элемент - «Рабочее Тело» (РТ) - под этим термином понимаются действия, направленные на достижение конечного результата, то есть основной цели БС.

      Дальнейшее усложнение БС первого уровня выражается исключительно в типах связи «на своём горизонте». Часто систему первого уровня принимают за систему второго уровня, когда БС имеет следующую конфигурацию (см. рисунок 11). 

Рисунок 11. Ошибочное восприятие БС первого уровня.

      Типы связей при Условном Управлении (УУ) в БС первого уровня принципиального влияния на работу БС не оказывают.

      Как определить уровень БС? Простую проверку уровня БС можно выполнить следующим способом. Берём любого исполнителя (человека) в БС и отвечаем на вопросы - «Что он делает в данный момент времени?», «В каких процессах, операциях, функциях, работах, задействован в данный момент времени?», «Каков его общий КПД?»,  «Какова детализация КПД?». При этом очень важным условием является не «поднимать на уши» отдел, где работает этот сотрудник, а сделать это параллельно текущим БП и не нарушая их. Если вы не можете ответить на хотя бы один из поставленных вопросов, то Вы не управляете системой как таковой, а лишь получаете статистику по результатам работы БС. На основе статистики принимаются управленческие решения. Можно сказать, что это реактивный способ работы, присутствующий практически во всех компаниях. Возникает вопрос - а за что Вы платите этому сотруднику (то есть расходуете ресурс БС)? Если сотрудник получает оклад то, помимо расходования обеспечивающих ресурсов БС, он расходует и финансовый ресурс. Если сотрудник получает «%» от получено прибыли, то расход ресурса обеспечения все равно есть. При этом мы не берем в учет деструктивную деятельность сотрудника (сознательную или нет), на ликвидацию последствий которой вы также будете расходовать ресурсы БС.

      Этот мини-тест не раскрывает в полной мере функциональное и конструкционное  отличия БС первого и второго уровней. Но является простым, очень информативным и позволяет легко понять, с БС какого уровня вы работаете.

БС второго уровня первой ступени «БС 2.0.1» (см. рисунок 12).

      БС второго уровня являются продуктом вертикального развития (эволюции) БС. БС второго уровня включают в себя четыре элемента, три из которых - это элементы БС первого уровня, доведенные до ступени 1.3.3, а также элемент «Блок управления» (см. рисунок 12).

Рисунок 12. Рисунок 10. БС второго уровня первой ступени.

      На ступени 2.0.1 могут быть использованы элементы системы первого уровня, версии 1.3.3. Далее, при развитии системы второго уровня три базовых элемента также трансформируются и уже не могут быть приравнены к  элементам первого уровня. Таким образом, максимально развитые элементы системы первого уровня позволяют системе сделать «эволюционный скачок» на второй уровень, где появляется Блок Управления (БУ). При дальнейшем развитии системы эти элементы также должны измениться. Можно записать это в виде формулы, например И1.3.3=И2.0.1, но И1.3.3.≠И2.0.2.

      Вы, уважаемый читатель, можете сказать, что системы первого и второго уровней отличаются не сильно, всего лишь наличием БУ. Однако, это не таки, различия очень существенны. Ниже мы покажем, в чем они заключаются.

      Элемент (БУ) - позволяет  контролировать прохождение всех БП в БС не по конечному результату БП, как это было в системах с УУ, а  на уровнях значительно более глубоких, вплоть, до уровня «действие». При этом БУ снимает необходимость постоянного личного контроля БП со стороны руководства.  Иными словами пока БП идет «в штатном» режиме и все параметры в норме» руководитель может не обращать внимания на этот БП и быть уверенным, что результат  будет соответствовать запланированному. Однако у руководителя есть возможность мониторинга любого БП на любом уровне без непосредственного вмешательства в функционал - принцип «всевидящего ока».

      В системах второго уровня руководитель имеет возможность вмешаться в БП на любой стадии его выполнения. Следовательно, руководитель имеет возможность влиять на результат  путём внесения своевременных корректив непосредственно в процесс, а не исправлять ситуацию, получив результаты. Но при этом очень важно ещё раз повторить, что руководителю необязательно  постоянно контролировать процессы для поиска сбоев и ошибок - это делает созданная система.

      В крупных организациях настраивается «горизонт принятия решения», обычно с цветовой кодировкой. Приведем пример деления (указывается для наглядности работы системы).

Таблица ошибок и «горизонтов влияния» для БС второго уровня.

      При этом очень важно отметить, что руководители более высокого горизонта влияния имеют доступ к информации о прохождении БП  и могут вмешаться в процесс исправления ошибки на любой нижестоящей стадии.

      Накопление ошибок в системах имеет лавинообразный характер. То есть при правильном проектировании и реализации БС, физически не может возникнуть ошибка  стадии «функция», минуя стадию «работа». Если на стадии «работа» руководитель обозначенного горизонта смог исправить ошибку, то она не разовьётся дальше и не потребует вмешательства руководителей более высокого горизонта. С другой стороны, открытость и прозрачность системы не позволит скрывать ошибку на каком-либо горизонте влияния,  следовательно, подключение к решению проблемы руководителей будет своевременным.

При такой архитектуре БС многие управленческие функции могут быть автоматизированы, что позволит руководителю распределять своё рабочее время более рационально. Руководитель получит возможность в большей степени выполнять функции по развитию и улучшению БС, вместо выполнения  функции «контролера», «жандарма» и «пожарного» в одном лице. Также структура БС позволит оценивать роль каждого исполнителя с минимальным влиянием «межличностного фактора». Именно при такой системе получение ответов на вопросы «мини-теста», о котором мы говорили выше,  поставленных при описании УУ не составит труда.

БС третьего уровня.

      БС 3.0.1 (см. рисунок 13) - это система высокотехнологичного уровня, её создание возможно только на базе успешно работающей не менее полугода БС 2.3.3.

      Теоретически БС 3.0.1 можно создать на основе «полигонного прототипа» БС 2.3.3. т.е. когда есть работающая фирма «Х» в которой проходит «обкатку» БС, но по каким то причинам руководство приняло решение о параллельном запуске фирмы «У» (технология создания «полигонного прототипа» - тема отдельной статьи). В таком случае за основу БС 3.0.1 «У» можно взять БС 2.3.3 «Х», но на практике такие случаи встречаются крайне редко и требуют привлечения специалистов - бизнес архитекторов высочайшего класса.

Рисунок 13. БС третьего уровня.

      Элемент Блок коррекции (БК) - представляет собой автоматизированный комплекс исправления ошибок в БС. В отличие от БС второго уровня при возникновении ошибки на любом горизонте влияния система пытается автоматически исправить ошибку путём предоставления алгоритмов действия исполнителю. И только когда действия по предлагаемым  системой алгоритмам не дали нужного результата, система требует подключения руководителя ответственного за этот горизонт влияния, который до этого момента может занимать позицию наблюдателя.

      В БС третьего уровня вопрос структуры блоков стоит жестче чем в БС второго уровня. Можно сказать, что максимально развитые элементы системы второго уровня не могут являться основой для «эволюционного скачка» системы на третий уровень. Можно записать это в виде формулы, например И2.3.3≠И3.0.1 и И2.3.3≠И3.0.2. Таблица ошибок и горизонтов влияния также трансформируется для БС третьего уровня.

Таблица ошибок и «горизонтов влияния» для БС третьего уровня.

      БС третьего уровня строятся на закономерности - 80% ошибок в системе носят типовой и/или периодический характер. Часть из них можно убрать на втором уровне,  путём доработки архитектуры БС. Таким образом можно снизить число ошибок на 15-20% от первоначальных 100%.  Остальные ошибки при помощи специалистов  накапливаются, и обрабатываются. Затем для них вырабатываются алгоритмы решения в «ручном режиме» управления, которые потом заносятся в БК как первичная основа. В зависимости от ступени БС БК может принять на себя решение 35-55% ошибок. Следовательно, в системе третьего уровня на долю руководителя приходится решение от 25  до 50% ошибок. Таким образом, при более сложной структуре и увеличенном функционале БС третьего уровня позволяют существенно уменьшить время исправления ошибки, а также уменьшить нагрузку на руководителя. БП становится значительно легче в управлении, а его эффективность возрастает. БС третьего уровня  открывает возможность участия руководителя в гораздо большем количестве БП или высвобождает время для другой деятельности.

      Хотелось бы сказать что система «накапливает опыт», но это будет не правильным определением, так как даже самые совершенные системы не обладают искусственным интеллектом (ИИ) и не могут самостоятельно формировать алгоритмы решения задачи.

      Для чего же нужно усложнять БС до указанных уровней? Причина проста - чем выше уровень системы, тем она более рациональна и, следовательно, более эффективна и жизнеспособна. Развитая система значительно более адаптивна к ДИВУ и может не только существовать в экстремальной внешней среде, но и динамично  развиваться, занимая место менее развитых БС. Системный парадокс заключается в том, что гораздо более сложная система (БС третьего уровня) показывает себя более гибкой - она  быстрее восстанавливается по сравнению с БС первого и второго уровней.

      Мы не стали, уважаемый читатель, слишком углубляться в БС третьего уровня. Мы показали их обзорно, как вершины, к которым необходимо стремиться. К сожалению, в России компаний, имеющих в своей основе БС третьего уровня, единицы! В то время, как многие крупные компании мира уже давно внедряют у себя решения третьего уровня, что позволяет им экономить солидные бюджеты и оптимизировать БП во времени. 

С уважением, авторы:

Генеральный директор компании «Биллион» Павел Володин.

Бизнес партнер компании Биллион (г. Казань), Мещеряков Артем Аполлонович

К СТАТЬЯМ

НА ГЛАВНУЮ