1.    Как менеджеров по продажам заставить добиваться максимальных результатов?

      Заставить человека что-то делать могут несколько мотивирующих факторов, например, страх или удовольствие. Страх человека, что в отношении него будет применено насилие. Или осознание того, что конкретные действия позволят получить вполне конкретное удовольствие. Существует, например, немало людей, которые хотят сделать успешную деловую карьеру. Возможность, при определенных показателях в работе, продвинуться по служебной лестнице - очень сильный мотивирующий фактор для таких людей. Для них новая должность - это удовольствие. В некоторых случаях, если хотите, тщеславие или самолюбование. В других случаях - возможность взять на себя более масштабную задачу, проверить себя на прочность в больших делах и руководстве. Страх того, что должность достанется кому-то еще, заставляет карьеристов работать эффективно.

      Поэтому сама формулировка «заставить добиваться», на мой взгляд, несколько некорректна. Уверен, что правильнее будет не заставлять, а создать условия и замотивировать менеджеров по продажам на высокие результаты. Тем более, что получение удовольствия гораздо приятнее, чем страх наказания.

Вот тут и возникают две ключевые задачи: создание условий и мотивация. Со стороны может показаться, что эти задачи соотносятся очень условно. Однако, это не так. Создание условий, часто воспринимаемое сотрудниками как забота о них (а забота - это удовольствие очень для многих людей), само по себе повышает мотивацию. Например, у сотрудника есть служебный автомобиль, на котором он ездит в командировки. В дороге он часто общается по телефону, держа его в руке, что доставляет ему неудобства и чревато штрафами. Руководство компании принимает решение и при очередном ТО на автомобиль устанавливается система handsfree. Сотрудник, условия для которого стали более комфортными, чувствует, что о нем помнят и его ценят. И он будет более мотивирован - его проблема, с которой он уживался раньше, решена. Поэтому, если говорить о создании условий, то руководителю стоит руководствоваться принципом «определи, что мешает работе сотрудника и устрани этот фактор». Что касается мотивации, то тут все еще сложнее. Менеджер будет высоко мотивирован, если предоставляемые ему компанией блага соответствуют его личной системе ценностей. Разумеется, на 100% такое совпадение невозможно! Но чем больше соответствие предоставляемых благ системе ценностей человека, тем комфортнее человеку будет работать. Например, молодой человек выплачивает ипотечный кредит. Возможность получить дополнительную премию будет для него сильным мотивирующим фактором. Но та же самая премия не будет мотивировать сотрудника предпенсионного возраста, который хочет передать свой опыт. Возможность быть наставником замотивирует такого сотрудника куда больше. Чтобы ответить на вопрос «А что именно мотивирует сотрудника?» лучше всего провести серьезное исследование, интервью с сотрудниками и анализ. Но и тут есть подводный камень - сотрудники часто говорят не то, что есть на самом деле, а то, что хочет слышать руководитель. Поэтому оптимальный вариант исследования - это исследование сторонней организацией, на которую руководство компании не может оказать давления.

2.    Система наказаний и штрафов в отделе продаж - как ее правильно выстроить?

      Весьма щекотливая тема. Как наказать сотрудника отдела продаж, но при этом, его не обидеть? Как сделать так, чтобы сотрудник, получивший взыскание, штраф, понимал объективность действий руководителя?

      Правильная система взысканий (убежден, что слово взыскание больше подходит, чем слово наказание или штраф) должна решать эту задачу. Давайте посмотрим, сначала, со стороны бизнес системы. Есть сотрудники отдела продаж. У каждого из них есть определенные планом показатели, которые должны быть достигнуты в результате работы. В случае, когда показатели достигнуты, сотрудник получает поощрение. Но в случае, когда показатели не достигнуты, к сотрудникам должны быть применены взыскания. Но все ли так просто? Однозначного ответа на этот вопрос нет! Давайте представим, что продавцы работают хорошо, а реализуемый ими товар не успевает вовремя доставлять служба логистики. Из-за срывов сроков поставки клиенты отказываются работать с компанией и продавцы, как следствие, начинают срывать план продаж. Кто виноват? Продавцы? Нет. Виноваты руководители! Руководитель службы логистики, который не выстроил работу своего подразделения. Руководитель отдела продаж, который не вынес проблему для обсуждения и не защитил своих подчиненных от несправедливых нападок. Руководитель компании, в конце концов, который допустил такой бардак в работе компании. И даже владелец компании, который должен был первым задать вопрос «А почему из-за такого бардака в работе я теряю прибыль?» Подобные ситуации говорят о наличии в бизнес процессах компании серьезных ошибок. И сначала нужно разобраться с бизнес процессами, а уж потом заниматься системой вознаграждений и взысканий. Вывод: систему взысканий можно внедрять только при отлаженных бизнес процессах, иначе она будет резким демотивирующим фактором, который приведет компанию к потере опытных продавцов. Если говорить о системе поощрений и взысканий (а я вижу систему именно такой, не только наказывающей, но и поощряющей - все зависит от результатов), то основная задача при ее построении - сформировать у продавца понимание справедливости этой системы, как в сторону взыскания, так и в сторону вознаграждения. Привязка системы взысканий к конкретным показателям продаж обязательна. Но и тут важно соблюсти определенный баланс. Например, в плане сотрудника определены две встречи в неделю, а он делает только одну. Формально он виноват - недорабатывает! Но давайте посмотрим результат его работы. Показатель по обороту у него лучший в отделе! В такой ситуации применять к сотруднику штрафные санкции, по меньшей мере, неразумно. Такой результативный сотрудник очень быстро найдет себе новое место работы. У конкурентов! Вывод: следует оценивать KPI в комплексе. Как оценивать? Единого рецепта нет. Все зависит от бизнеса компании и в каждом случае индивидуально.

      Теперь посмотрим со стороны сотрудника. Руководитель и сотрудник договариваются о том, как производится расчет дохода сотрудника, оговаривают неплановые моменты, например, переработку, работу в выходные, форс-мажорные обстоятельства. Сотрудник приступает к работе и, через период времени, получает свой доход. Если договоренности с руководителем соблюдаются и сотрудник понимает, что полученный доход рассчитан справедливо, то претензий к системе поощрений и наказаний не будет. Но если, а это бывает и нередко, руководитель переиграл правила расчета и сотрудник считает это несправедливым, то никакие разговоры не помогут. Доверие к руководству будет подорвано и сотрудник, скорее всего, покинет компанию. Вывод: если руководитель и сотрудник договариваются об условиях, то выполнение своих обязательств - самый важный фактор!

3.    Система мотивации в отделе продаж: разработка и внедрение.

      Ответ на этот вопрос - симбиоз ответов на предыдущие вопросы. Для разработки системы мотивации необходимо исследование компании, многопараметрическое интервью с сотрудниками. Одним из результатов такого исследования будут критерии, влияющие на мотивацию. Это могут быть деньги, возможность получить служебный автомобиль, обучение иностранным языкам внутри компании, возможность получить путевку в детский лагерь для ребенка и многое другое. Дальнейший АВС анализ даст основополагающие для системы мотивации критерии. Остальные критерии можно подбирать индивидуально. Но это - задача службы по работе с персоналом.

      Об этом я могу рассказать на примере одного проекта, который в течение нескольких лет проводился для одной из компаний, работающей на электротехническом рынке. Вместе с руководителем был составлен список вопросов для интервью с сотрудниками. Затем была определена фокусная группа - группа сотрудников из различных подразделений, работающих в компании разное время (некоторые сотрудники работали менее года, другие - по 5-8 лет) на разных должностях (от рядовых продавцов до начальников отделов). Далее было проведено персональное интервью с каждым сотрудником, после чего каждое интервью было проанализировано. Основных задач на этапе анализа было три.

      Первая: Выделить реальные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, и определить их видение решения этих проблем. При этом решалась задача по отделению реальных проблем от их эмоционального восприятия людьми.

      Вторая: Обезличить полученную информацию. Например, вместо формулировки «Мария Иванова сказала» была создана формулировка «По мнению одного из сотрудников компании» Этот подход, в совокупности с тем, что я не являлся сотрудником компании и давление на меня руководство оказать не могло (административный ресурс ко мне не мог быть применим), дал мне возможность перебороть такой страх сотрудников, как «А вдруг он про меня руководителю расскажет!» 

      Третья: АВС анализ полученных в результате исследования критериев. Так удалось определить, какие задачи являются первостепенными, а какие можно отложить на более позднее время. Видения решения проблем, которые озвучили сотрудники, содержали в себе очень много ценной информации. О многих вариантах руководитель, в силу того, что личные контакты с большим числом подчиненных (более 200 человек) невозможны физически, даже не предполагал. Но многие варианты, предложенные сотрудниками, были реализованы.

      Эффект проекта был прогнозируемым, но, по ряду параметров, несколько неожиданным. Повысилась мотивация. Снизился отток кадров. Но главное - на падающем рынке компания показала рост продаж. Окупился ли проект? По мнению руководителя, с которым я работал, окупился сторицей. Вывод: Мотивация не всегда лежит на поверхности. Руководитель и сотрудник смотрят на мир по-разному. И чтобы разработать эффективную систему мотивации, руководителю просто нужно понять, что же именно мотивирует его подчиненных. И не только в продажах - везде!

С уважением, Володин Павел Владимирович

Генеральный директор ООО «Биллион»

www.10v9.ru

pavelv@10v9.ru

+7-903-731-4185