Размышления о развитии бизнеса за последние 20 лет.

          В настоящее время многие политики, ученые, бизнесмены и менеджеры разного уровня ведут дискуссии по поводу того, как в России выстраивается и управляется бизнес. И часто можно слышать такое мнение - «мы в этом отстаем в развитии от ведущих стран, мы в том отстаем в развитии от ведущих стран, в пятом..., в десятом...». Насколько справедливы такие утверждения?

          Чтобы ответить на этот вопрос, давайте вместе проанализируем ситуацию и постараемся понять, мы действительно так сильно и безнадежно отстали от развитого мира или отставание, про которое говорят - всего лишь удобный миф для тех, кому выгодна такая «отсталость».

          Давайте честно ответим себе на вопрос «Когда в России начался бизнес?»

В 1989-м?

В 1991-м?

В 1998-м?

Может быть, в 2000-м?

          Можно сказать, что бизнес начался после распада СССР. Тогда это действительно был прорыв. Люди, получив свободу, устремились делать бизнес - на фоне день ото дня слабеющего государства и обнищания населения. Долги всему миру, развал промышленности, слабая власть тот час породили свои «законы» - свято место пусто не бывает. Все мы помним торговые палатки, которые «крышевались» криминальными структурами. Бандитские группировки, разборки, «стрелки»... Однако такой «бизнес» изжил себя достаточно быстро - в конце 90-х годов криминала в бизнесе существенно поубавилось.

          Но бизнес 1990-2000 годов характерен не только резким снижением криминала в течение этого периода. Давайте вспомним, как после распада СССР на российский рынок огромным потоком хлынули самые разные товары: автомобили, всевозможная техника, товары народного потребления и многое другое. Это были подержанные авто из Европы и Японии, дешевая китайская техника и столь же дешевые товары народного потребления, зачастую далеко не лучшего качества. За 10 лет, в период с 1990 по 2000 год, российский рынок во всех сферах существенно уплотнился, появилась существенная конкуренция. Как следствие, это привело к интеграции на рынке - исчезали торговые палатки, появлялись магазины, супермаркеты. Все мы с Вами наблюдали закон рынка в действии - выживает наиболее приспособленный, наиболее гибкий, наиболее динамичный, но главное - умеющий разглядеть и понять естественные законы развития! Таковы две тенденции десятилетия: снижение криминала в бизнесе, с одной стороны, и увеличение конкуренции и, как следствие, укрупнение и интеграция - с другой.

          Сейчас 2011 год. Прошло еще 10 лет и можно подвести итоги этого периода. До кризиса 2008 года большинство компаний росло, как на дрожжах. Практически этот рост обусловлен перераспределением средств, полученных от продажи сырья, в основном углеводородов. В «нулевых» ежегодная корректировка планов дальнейшего роста и захвата рынка стала доброй традицией, ведь тенденции были очевидны: с 2000 года большинство компаний демонстрировали устойчивый и весьма существенный рост.

          Однако кризис 2008 года внес свои коррективы, серьезно сократив ряды игроков. Многие компании, работавшие по накатанным рельсам, ушли с рынка. Их место заняли другие, более гибкие и динамичные компании. Поэтому можно сказать, что бизнес с реальной конкурентной борьбой в России начался после кризиса 2008 года. Что можно наблюдать сейчас? Жесткая конкурентная борьба, в которой не участвуют только монополисты и государственный сектор. Во всех остальных сферах рынка образовались крупные игроки (многие игроки укрупнились за счет поглощений в посткризисный период), компании с многолетней историей и солидными капиталами, многие из которых выросли, в том числе, за счет поглощения конкурентов. Но реальность такова, что даже самый большой рынок не бесконечен. Как только происходит насыщение рынка, сразу же начинает наблюдаться и его стагнация (прекращение роста продаж или существенное снижение объемов продаж). Компаниям приходится «поворачиваться лицом к клиенту», что требует новых, неординарных, креативных подходов. Эти подходы ведут к ускорению процессов в компаниях, быстрому освоению новых технологий и областей знаний, то есть, к увеличению динамики.  В погоне за клиентом компании предпринимают различные действия: снижение цен, мощные рекламные компании, маркетинговые акции и прочее. Все это мы можем наблюдать в рекламе по ТВ.

          Но особенно быстро стагнация происходит в тех сферах рынка, где период между инвестициями в продукт достаточно велик (обычно дорогостоящие покупки): человек покупает хлеб каждый день, но он не покупает каждый день автомобиль. Доказательство тому - все мы прекрасно знаем, как сильно «просел» промышленный сектор во время кризиса.

          Итак, в начале «90-х» люди покупали все подряд, невзирая на низкий уровень качества и сервиса - прирост денег у определенных категорий населения в то время шел фантастическими шагами, и это - на фоне общего дифицита товаров на рынке. Но время шло, и оно неумолимо делало покупателя все более и более разборчивым и требовательным. Покупатель стал щепетилен в вопросах качества, сервиса, обслуживания - в тех вещах, за которые он платит свои деньги. И особнно щепетилен покупатель, если он платит крупную сумму.

          Такие тенденции развития рынка вызывают вопрос. Смогут ли компании продолжать расти, опираясь на те принципы, которые позволили им достичь нынешнего уровня в «90-е» и «нулевые»? Анализируя тенденции развития рынка и спроса можно с уверенностью сказать - «нет, не смогут». В современной России развивать бизнес по принципу «я сделаю, а кто-нибудь купит» уже нельзя. А если речь идет о производственном секторе? Ответ очевиден - такой подход неминуемо приведет к краху.

          Встает вполне логичный вопрос - «Что делать в сложившейся ситуации?» Ответ один - надо перестраивать бизнес! Но бизнес - это не игрушка. Его нельзя остановить для реорганизации на полгода или год. И тут мы пришли к противоречию. С одной стороны назрела необходимость перестраивать бизнес, с другой - мы не можем без потерь его остановить даже на короткое время, за которое что-то изменить в бизнесе просто невозможно. Тогда как же его перестраивать?

          Мы видим только один выход - комплексный подход: развитие персонала компании и оптимизация бизнес-процессов.

          В обоих направлениях, и в развитии персонала, и в оптимизации бизнес-процессов, современный рынок предлагает множество способов: персональные консультанты, образовательные программы, огромное количество процессных и психологических технологий...

          Теперь немножко сузим взгляд. Возьмем более узкую, но очень важную сферу деятельности предприятия: сбыт. Многие из способов, которым учат продавцов, основаны на зарубежных теориях доминирования над клиентом, убеждения клиента. Разумеется, в определенных сферах деятельности, например в розничных продажах товаров повседневного спроса, подобные методики могут быть весьма эффективны. Объясняется это достаточно просто - даже если клиент поймет, что купленный товар ему «впарили» и он ему не нужен, его финансовые потери будут несущественны, и с этим можно довольно легко смириться. Совсем иначе выглядит ситуация, когда человек или группа лиц совершает дорогостоящую покупку и особенно, если покупка разделена на этапы, как, например, приобретение дорогостоящего оборудования. Продавец, при всей своей креативности, энергичности и умении красиво говорить, манипулировать и улыбаться, не сможет убедить клиента принять решение о такого рода покупке. Клиент будет принимать решение сам, сообразуясь со своим видением мира, а не с видением мира продавца. Причем, картина мира клиента, в этом случае, формируется не «эмоциональным желанием купить», а тщательным расчетом и оценкой выгод, которые ему принесет приобретаемое решение.

          Отсюда возникает вопрос «А так ли хороши методики, предлагаемые нам из-за рубежа, и всегда ли они применимы?» Конечно, отбрасывать опыт зарубежных коллег было бы в корне неправильно. Но и бездумно доверять ему тоже не стоит. Тем более, что на практике эти методологии работают далеко не всегда - достаточно поговорить со многими продавцами сложных технических решений, прошедших различные программы обучения. Руководство многих компаний сейчас понимает и открыто говорит о том, что не надо навязывать клиенту товар или услугу, а надо слушать клиента и понимать, что он хочет на самом деле и предлагать клиенту не продукт компании, а решение его проблем с помощью продукта компании. На сегодняшний день компаний, работающих в сфере бизнес-образования именно в этом ключе, в ключе развития у персонала компании-клиента навыков решения проблем с помощью производимого компанией продукта, очень и очень мало. Коллеги из-за рубежа не дают готовых технологий развития персонала для компаний, реализующих сложные технические решения - у них просто нет таких технологий для России, технологий с учетом специфики наших бизнеса и государства. Поэтому некоторые российские консалтинговые компании стали разрабатывать собственные ноу-хау, используя знания и накопленный опыт, получая новые технологии с помощью синтеза западных наработок и своего опыта работы в нелегкой российской специфике бизнеса, сделавшего огромный рывок всего лишь за 20 лет... А ведь этим компаниям удается создать эффективные технологии и успешно внедрять их, что подтверждается изменением конкретных показателей. Определенные успехи уже есть - мы также идем по пути разработки методик и видим результаты подобных внедрений.

          Что характерно - эти успехи в разработках учебных программ достигнуты консалтинговыми компаниями за 2-3 года. Как знать, если мы и дальше будем идти тем же курсом и такими же шагами, то может быть лет через 10 ядро мирового бизнес-образования начнет постепенно смещаться в Россию.

Павел Володин,