На острие интеллекта Разрабатываем и Обучаем
O НАC
ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ
ТРИЗ БИЗНЕС
МЫ РАБОТАЕМ ВМЕСТЕ
НОВОСТИ
РЕФЕРЕНС-ЛИСТ
ОТЗЫВЫ УЧАСТНИКОВ
ПУБЛИКАЦИИ
КОНТАКТЫ
ЧИТАЛЬНЯ

Образование в пограничных зонах развития.

Автор: Тренер-консультант компании «Биллион» Павел Володин.

        Здравствуйте, уважаемый коллега!

        Написать эту статью меня побудила проблема, которая существует давно. Но сейчас она стала особенно острой. Настолько острой, что на нее обратили внимание на самом верху, в президентских кругах. Эта проблема - нехватка специалистов, которые владеют широким спектром знаний и навыков, как по своему профилю, так и в смежных областях - пограничных зонах. Проблему с привлечением таких специалистов в коммерческие компании не могут эффективно решить ни именитые кадровые агентства, ни собственные службы управления персоналом. Спрос на таких специалистов крайне высок, а самих специалистов на рынке крайне мало. Особенно остро дефицит кадров ощущается компаниями, сфера деятельности которых связана с технологически сложной и дорогостоящей техникой. Нашими клиентами являются, в основном, такие компании. Поэтому их проблемы нам хорошо знакомы.

       Прежде чем начать писать о том, как решать такую непростую проблему, мне хотелось бы, во избежание недопонимания, ввести само понятие пограничной зоны. Пограничная зона - что это такое? Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю Вам рассмотреть простой пример.

Давайте возьмем две области деятельности человека - Высокие технологии и Электротехника. И рассмотрим развитие этих областей в последние лет 20-25.

      Раньше специалист в области Высоких технологий обладал таким багажом знаний как знание компьютера, периферийных устройств, знания в области коммуникаций и программного обеспечения. Но при этом стоит подчеркнуть, что уровень развития самих коммуникаций был тривиальным - несложные локальные сети, простое программное обеспечение и связь с внешним миром по dial-up. Современный мир Высоких технологий устроен куда сложнее. Компьютеры стали мощнее и компактнее, а коммуникации стали жизненно важны и более функциональны - беспроводная связь плотно вошла в наш быт и прочно там закрепилась. Компьютерная техника стала проникать везде! Появились и специализированные направления. Например, промышленные компьютеры, предназначенные для использования на производстве для управления технологическими линиями и их контроля. Стало намного сложнее и программное обеспечение. Появились даже программные среды для моделирования в области искусственного интеллекта.

      Электротехника также не стояла на месте. Разработки велись, что называется, по всем фронтам: от генерации электроэнергии и ее распределения до самой простой розетки в быту. Стали появляться устройства и целые системы, которыми можно управлять с помощью контроллеров, которые, в свою очередь, могут быть подчинены компьютерному пульту и даже подключены к сети Интернет.

Проанализировав развитие двух областей можно с уверенностью сказать, что связи между ними становятся все более широкими и прочными. И развитие этим связей является причиной того, что перед специалистами в области Высоких технологий и Электротехники встают задачи нового уровня, которых раньше не было. Современный специалист в области Высоких технологий, работающий над проектами, должен учитывать и понимать сферу применения своего оборудования. И если сфера применения - Электротехника, то необходимо учесть ее особенности. Специалист в области Электротехники, в свою очередь, должен владеть знаниями в области Высоких технологий. Получается, что современному специалисту нужно знать не только свою сферу, но и граничащие с ней смежные сферы. Иными словами, существуют пограничные зоны, обладая знаниями в которых, специалист становится более эффективным за счет того, что может реализовывать проекты более высокого уровня. Итак, пограничная зона - это зона развития специалиста, осуществляя работу в которой, он работает одновременно и в рамках своей области, и в рамках смежной области.

       Мы рассмотрели всего один пример. Но если вдуматься, то можно понять, что в современном мире пограничных зон становится все больше и больше. Как только появляется какая-нибудь новая разработка и какое-то открытие, тут же появляется множество пограничных зон: промышленность и техника, автомобили и электроника, радиофизика и медицина и так далее. Все это лишь усугубляет проблему нехватки квалифицированных специалистов.

      Вполне логично возникает вопрос «Где компании взять квалифицированных специалистов при учете их острого дефицита на рынке труда?» Существуют несколько вариантов решения этой задачи.

 

Вариант 1 - Все покупается, все продается!

Можно перекупить специалиста нужной квалификации у конкурента. Отличный вариант! Компания сразу получает специалиста сразу и экономит много времени. Однако есть у этого варианта и серьезные недостатки. Квалифицированные специалисты стоят дорого. Рассчитывать на то, что человек перейдет из одной компании в другую на среднюю зарплату, не стоит. Как показывает практика, для такого сотрудника придется выделить существенный фонд заработной платы, хорошие премиальные и социальный пакет. Также есть риск, что поработав некоторое время, специалист, «добытый» с таким трудом, покинет компанию. Если его удалось переманить вам, то его сможет переманить и кто-то еще.


Вариант 2 - Время все расставит по своим местам.

Можно набраться терпения и подождать, пока молодые сотрудники компании сами освоят необходимые знания в пограничных зонах. Безусловный плюс этого варианта - никаких материальных затрат. Но это лишь на первый взгляд. Стоит учесть и оценить потерянное время, которое потребуется сотрудникам для освоения необходимого объема знаний. Стоит учесть, что не все сотрудники выберут путь образования. А это дополнительные затраты на ротацию кадров. И этот критерий также стоит оценить. Потерянное время и потенциальные финансовые потери могут существенно превысить первоначальную экономию. А если учесть, что в это время конкуренты не сидели, сложа руки, то последствия могут быть катастрофическими.

 

Вариант 3 - Ученье - свет, а неученье - тьма.

 

     Можно выбрать вариант с развитием и обучением персонала. Такой вариант решения задачи очень распространен. Некоторые компании нанимают в штат тренеров, которые обучают персонал различным навыкам. Другие привлекают тренеров извне. Этот вариант решения задачи получил распространение благодаря ряду преимуществ. Во-первых, можно всегда планировать выделение бюджета на обучение. Во-вторых, можно всегда заранее оговорить желаемые результаты обучения. Другой вопрос как достигать этих результатов.

      Про реализацию первых двух вариантов я говорить не буду, так как не являюсь экспертом ни в переманивании кадров, ни в бесцельной трате времени. Как представитель консалтинговой компании, остановлюсь более подробно на третьем варианте - обучении и развитии персонала.

     Рынок образовательных услуг пестрит огромным множеством образовательных программ на самые разные вкусы. Тут есть все! Психология, антикризисные программы, НЛП, жесткие переговоры, манипуляции и техники воздействия, развитие креативности и т.д.

      Выбрать программу, которая подойдет - задача очень сложная. Довольно часто приходится слышать, что затраченный на обучение бюджет не окупился, что сотрудники прошли обучение, но эффективность их работы не повысилась. Но мой взгляд, ничего необъяснимого тут нет.

   Если анализировать подобные ситуации, то, как правило, выявляется системная ошибка. Природа этой системной ошибки кроется в недопонимании кадровыми службами бизнес процессов в самой компании. Непонимание бизнес процессов компенсируется домысливанием и рождает ошибочные задачи, а иногда и просто игнорируется. Это, в свою очередь, приводит к тому, что задачи перед тренерами ставятся, мягко говоря, не те. Но и тренеры в такой ситуации часто принимают озвучиваемые задачи за реальные потребности. И это также является системной ошибкой, так как реальные потребности находятся на более глубоком уровне. Вполне логичен результат: не те задачи - не то решение и, как следствие, отсутствие роста эффективности.

     Еще одним краеугольным камнем многих учебных программ является их слабая «привязка» к тем продуктам, которыми компания занимается. В итоге менеджеров по продажам, например, строительной техники учат продавать карандаши. Они получают знания и навыки, безусловно, полезные, но в их повседневной работе эти навыки не добавляют им эффективности.

   И тут возникает противоречие. Существующая система принятия решения позволяет быстро подобрать курс обучения, но не позволяет определить степень повышения эффективности работы сотрудников. Если же идти по пути изучения и понимания бизнес процессов, то можно упереться в задачи, которые предлагаемыми на рынке курсами не решаются. Как быть?

    Уважаемый коллега! Мне хотелось бы поделиться с Вами информацией о том, как мы решаем задачи «заточки» учебных курсов под бизнес компании и какой эффект это дает. Хотелось бы сразу оговориться. Метод, о котором я хочу рассказать, эффективен для сотрудников компаний, работающих с технологически сложным оборудованием в сегменте В2В. Для розницы этот метод слишком долог в изучении и дорог во внедрении.

    Работая в области обучения и развития персонала, мы отходим от традиционных методологических подходов. Мы видим в этих подходах существенный недостаток - отсутствие системности. Например, есть методы торга, которые в традиционных программах представлены как набор инструментов. Если так - делай то, если так - делай то, если так - делай то... Обычный перебор вариантов или, можно сказать, «заплатки» для ряда ситуаций. А что будет, когда варианты «делай то» закончатся? На этот вопрос традиционные программы, как правило, не дают исчерпывающего ответа. Проработав долгое время в продажах сложной техники, мы на себе ощутили, что использование «заплаток» - вариант, конечно, неплохой, но тупиковый. Потому что перебрать все возможные ситуации в бизнесе вряд ли кто-то сможет. По крайней мере, у меня за 10 лет это сделать не получилось. Поэтому мы работаем с системным мышлением людей, формируем у них механизмы анализа ситуаций и даем инструменты, помогающие найти решение. Иными словами, человек сначала должен понять, почему он дошел до этапа торга. И только потом думать, как ему торговаться.

    Итак, пришло время рассказать о нашем методе ведения тренингов. Чтобы было наглядно понятна наша методика, рассмотрим ее на примере обучения сотрудников отдела продаж.

 

Этап 1. Исследование бизнеса клиента. На этом этапе мы выявляем реальные потребности клиента, часто скрытые за формулировками «нам надо...», «мы хотим...». Проблемы, о которых нам говорят заказчики, нуждаются в детальном анализе, в необходимости рассмотреть не только саму проблему, но и глубинные причины ее появления в организации. На этом этапе очень часто появляются сложные задачи, о которых не всегда знает сам заказчик. По итогам этого этапа мы можем четко определить, в каком квадранте находится каждый сотрудник компании, какими навыками он владеет и насколько хорошо. Это позволяет нам, во-первых, понять вектор движения (на рисунке красная стрелка) и адаптировать программу на работу в этом векторе, а, во-вторых, утвердить критерии для специалистов (на рисунке синий треугольник).

 

Этап 2. Поскольку в качестве примера мы взяли обучение сотрудников отдела продаж компании, работающей с технически сложным продуктом на рынке В2В, то в тесном взаимодействии со службой обучения (кадровой службой или руководством компании) в области технических компетенций сотрудников мы составляем Матрицу преимуществ. Часто она составляется еще до проведения обучения. Что такое матрица преимуществ и для чего она нужна? Очень просто. Возьмем, к примеру, автомобиль. Есть техническая характеристика - объем багажного отделения. Но покупатель будет платить не за объем в 570 литров, а за возможность положить в багажник детскую коляску и три чемодана. Но ведь объем 570 литров и возможность перевозки коляски и трех чемоданов - разные вещи! Матрица преимуществ позволяет осуществить две функции: перевод характеристик в выгоды покупателя и поиск уязвимых характеристик, по которым предлагаемый продукт уступает конкурентам. Матрицу преимуществ каждый сотрудник заполняет для того продукта, который он сам реализует. Это позволяет максимально приблизить обучение к повседневной работе. Также мы формируем для руководства компании рекомендации по техническому обучению.


Этап 3. Обучение - тренинг. На предыдущем этапе сотрудники компании отрабатывали навыки трансформации технических преимуществ в выгоды покупателя. Это необходимо для работы в В2В, так как стандартные приемы убедить, «продавить», манипулировать и им подобные, как показывает практика, могут позволить сделать разовую продажу, но не могут сделать покупателя постоянным. Покупатель «раскусит» приемчики и доверие к поставщику будет утрачено. Это лишь вопрос времени. Поэтому, на этом этапе мы формируем у них коммерческие навыки, которые позволяют понимать покупателя. Понимать в самом широком смысле этого слова. Углубляться в проблематику бизнеса покупателя и помогать покупателю в решении его проблем. Такой подход позволяет не просто совершить продажу, но и стать надежным, с высоким уровнем доверия, партнером для покупателя. Для обучения коммерческим компетенциям в таком ключе мы используем одну из наших программ, в зависимости от уровня сотрудников.

 

Этап 4. Внедрение. Технология, которую мы стараемся передать слушателям наших курсов, очень непроста. Ее сложно понять и сложно освоить. Часто бывают ситуации, когда попробовав новую методику, люди возвращаются к тем процедурам, к которым привыкли. Чтобы этого избежать, мы стараемся разработать для руководства компании комплекс мероприятий по внедрению, которое является залогом успеха. Ведь внедрение бывает непросто начать. Зато потом, через 2-3 месяца, когда оно даст первые результаты, от него будет сложно отказаться.

 

       Уважаемые коллеги!

      В рамках этой статьи я не могу рассказать обо всех используемых нами методологиях. Но хотелось бы еще раз заострить ваше внимание на некоторые аспекты, которые мы всегда учитываем:

- Законы продаж в В2В кардинально отличаются от В2С: в В2С решение о покупке принимается на основе «я хочу...», в В2В - на основе «мне это выгодно»;

- Важно выявить реальные проблемы заказчика (покупателя) на самом глубоком уровне, понять значимость этих проблем и только потом начинать их решать;

- Обучение необходимо как можно плотнее связывать с технологически сложным продуктом компании;

- Развитие коммерческих компетенций обязательно должно быть связано с развитием технических компетенций.

 

 

Компания Биллион®  занимается обучением искусству продаж технически сложных и инновационных решений, а также специфическими исследованиями в данной области с применением методов системного анализа, в том числе, с использованием методологии ТРИЗ. За время проведения аналитической работы и преподавательской деятельности специалисты компании Биллион® разработали уникальные методики по продвижению технически сложных решений.

Более подробную информацию о компании можно получить, зайдя на сайт компании www.10v9.com

 

 

 

 

 

Copyright © ООО “Биллион”, 2009 г.
Разработка и проведение тренингов